“不做自动化就是死路一条！” 　　面临高昂的人工成本对制造业利润空间的挤压，艾欧史密斯(中国)热水器有限公司总经理丁威如是说。在国际劳工组织2012年的调研中，中国员工的月工资达656美元。这个数字是印 尼工人工资的3倍，越南工人工资的5倍。从2000年开始，中国工人工资的年均涨幅均超过10%。 互动话题：
机器人能否替代人工？ 　　一面是国内高企的人工成本，一面是国际市场产品开放的价格竞争。置身这种双重夹击中，家电制造行业纷纷希冀通过自动化生产控制成本、提升生产效率。艾欧史密斯就是最早付诸实践的企业之一。从2009年开始，艾欧史密斯就组建了自动化队伍。“中国已经不再是依靠廉价劳动力的制造工厂，国际企业也不等你。对于制造型企业而言，不想倒闭就要做自动化，自动化做得无效也要倒闭。”丁威希望通过自动化升级抗衡劳动力成本的飞涨。 　　劳动力成本倒逼 　　艾欧史密斯最初于1998年在南京建厂，彼时国内热水器市场刚刚起步，艾欧史密斯对中国消费者需求无法深入了解，计划在本地生产本地销售的过程中逐渐摸清市场。虽然投资较为谨慎，但为了保证生产质量和效率，还是采用了当时自动化程度较高的级进模具，多工位连续送料，多机器与工作站联动。 　　 　　在随产品调整进行的生产线改造过程中，每次增添设备，艾欧史密斯都要仔细计算设备的投资回报期，即一台自动化设备所能够节省的人工成本回收周期。艾欧史密斯进入中国早期，人工成本较为低廉，为了维持产品价格的市场竞争力，并没有刻意提升自动化水平。而近几年来，随着国内劳动力成本急速上升，丁威感受到了由于人工成本带来的巨大成本压力。 　　丁威曾在日本考察一家热水器企业，这家企业全部生产工序都是靠机器人自动化实现，生产车间内几乎空无一人，因此日本高昂的劳动力成本对他们几乎没有影响。对此丁威感触很深：“全世界的企业在共同竞争，中国企业过去靠廉价劳动力降低生产成本的办法已经行不通，这逼着你去做自动化。” 　　自动化的成果是维持公司盈利水平，保持企业生产成本受控，其程度与劳动力成本的上升速度相关。丁威表示：“假如中国人力成本持续上升，5年以后工人收入和美国一样，那我们就做到和美国一样的自动化程度，否则就没有市场竞争力。” 　宣传画册设计　艾欧史密斯的1000位生产员工，工资年平均增长为10-12%，丁威希望至少有一半工资成本是由自动化带来的生产效率提升所省出来的，以此保证产品价格的市场竞争力，这就要求每年减少50个生产岗位。在这种劳动力成本压力下，艾欧史密斯开始专门投入人力、资金做生产线的自动化改造。 　　 　　渐进式改变 　　2009年，艾欧史密斯将自动化改进工作组从工艺改进部门独立出来，直接向生产总部汇报，全职进行自动化改进，考核指标就是每年为公司省下的人工岗位数。在此目标下，自动化小组要在生产过程中的各个环节寻找机会，找出耗费人工最多的生产环节，并不断研讨如何改造工艺、创新技术来减少人员成本。 　　不同于高度自动化的电子产品与汽车行业，热水器等家电生产需要个性化，因此自动化配套设备与技术改进都需要厂家自身摸索。对于多数企业而言，进行自动化改造仅依靠内部人力、技术实现，成本太高。要攻克技术难题与挑战，高效整合其他制造行业或技术公司的解决方案是有效策略。艾欧史密斯的自动化工作组就是和外部资源沟通的重要桥梁。在找到问题以后，他们还要在企业外部寻找技术公司、顾问等。对不同的方案推敲能够节省的人工岗位与投资总额，在权衡方案的风险与投资回报后，用最佳方案与管理层推敲项目的可行性。　　丁威认为，艾欧史密斯自动化的核心资产就在于这一组自动化专业人员，他们的技术能力决定了能否找到问题，控制风险。而这个团队正是在项目的不断历练中逐渐成熟。 　　自动化变革之初曾有过一次较大的投资失败。艾欧史密斯热水器的内胆生产要喷金圭保护层，这个过程一直延习美国的生产方式。为了提升保护层的附着力，在喷涂前用高速启动喷砂将内胆内表面毛化，打毛之后再卷筒焊接、水洗、打磨焊缝，最后喷涂，这种生产方法的每一个环节都需要人工操作。自动化项目组希望将这个过程进行自动化改进，先焊接，再喷砂，之后直接就可以喷涂保护层，省却了水洗和处理焊缝的工序，还可以提升产品质量。 　　在这种设想下，艾欧史密斯自动化工作组找到了设备厂家，在试制成功以后就直接付全款150万购买了三台设备，改装到生产线中去。在正式生产过程中，这些设备却频频发生故障，经常定位不准，零件也无法满足高速喷砂的耐久性要求，开始还承诺修理的厂家也渐渐没有音信。这些设备不仅无法改进生产，还影响了生产线的效率，最终只得拆除。 　　 　　对于这次失败，丁威和自动化工作组进行了一次“庆祝失败”的总结。丁威说道：“如果一失败就打板子，谁还会创新？如果追究起来，首先就是我的责任，因为项目是我批的。我们要做的是把风险控制放在前面。”由于这种鼓励创新的企业文化，项目组继续攻关，最终采取二次创新减少了人工作业量。 　　有了失败的经验之后，自动化项目组更加重视风险控制，应对外部技术合作伙伴也更加有技巧。在艾欧史密斯当前正在进行的自动化改进过程中，一项需要投资150万的项目改造如果成功将是重大的技术突破，在热水器生产行业中没有使用过，但核心技术掌握在供应商的手中。尽管能节省许多人力成本，但也在为整个行业做第一个吃螃蟹的人。丁威曾两次否决了这个项目，当自动化工作组向丁威第三次提交项目提案时，他通过了。经过自动化工作组的谈判，供应商向艾欧史密斯承诺专供三年的技术保护期，并在成功前只收取30万元的成本费用。 　　2011年，经过自动化工作组的努力，艾欧史密斯节省了30名人工岗位，2012年节省了50名人工岗位，这是许多项目累计的结果。由于项目的实施先易后难，这意味着自动化工作组的工作能力不断提升。艾欧史密斯每年的市场销量增长20%-30%，通过自动化变革，不需要额外招聘员工就实现了产量增长。 　　自动化改进的结果不仅为艾欧史密斯中国工厂提升了竞争能力，也将技术回馈到艾欧史密斯其美国总部与印度、加拿大等全球各地工厂中。在南京扩建的艾欧史密斯200万台产能的生产基地中，考核要求是按照最新情况下的生产效率再提升35%，这意味着几年以后，当前的1000名员工的工作，仅需650人就可完成。 　　管理重心是知识型员工 　　丁威认为，自动化生产所带来的最大转变是知识型员工的管理。自动化生产与人工作业不同的是，设备运转的稳定性更加重要，设备故障所造成的损失更为严重。这要求员工队伍整体素质提高，员工要懂设备、会维护。对劳动密集型工厂的军营式管理已经落伍，培养和留住技术型员工成为管理重点。 　　在中国技术型工人并不难培养，大中专院校毕业的操作工人本身就具有一定的电气知识背景，重要的是提供学习和提升的机会。在艾欧史密斯，操作工人有很多机会参加在职培训、跨岗培训和轮岗，每个人都有不同的岗位级别，当高级的岗位有空缺需要内部招聘时，就要通过技能竞岗。工人操作的机器价值越高工资就越高，尽管复杂度可能不大，但是维护的责任更大，这就鼓励员工在工作中多去学习更多设备的操作方法。 　　在企业自动化转型过程中，最稀缺的还是有设备改造或者工艺改造能力的自动化人才。丁威认为，“要想做自动化，企业要能够找到并且留住最有能力的员工，没有自动化员工编制、工资和设备投入计划等于空谈，在国际化的竞争中就没有出路。” 　　艾欧史密斯留住智力型员工的秘诀就在于机会均等、收入市场化与提供令员工满意的工作环境。艾欧史密斯非生产线上的员工每年都要向评估小组进行述职评估，综合评估小组成员由3-5位总经理、副总经理等公司高管组成。每个员工都要进行半小时左右的面试，提出在过去一年工作中做出的成绩，提出的解决方案。这种小组式的评估，使员工不需要陷入办公室政治中。被评为高潜力的员工将会获得高于平均的工资涨幅，并有更多的机会接受培训与更好的工作岗位。 　　员工收入市场化是艾欧史密斯建厂开始就在进行的工作，也是其核心文化要素之一。丁威强调市场化的员工收入极为重要：“假如内部培养的员工，能力不强时工资只有三千，但是自动化以后他的能力变得很强了，他到社会上找一份工作能拿三万，但公司还是给六千，那人家当然就会走了。” 　　艾欧史密斯每年邀请多家国际专业调研公司，对行业、地区、规模和品牌与艾欧史密斯近似的50家公司进行深度调研，从而了解每一个岗位的市场平均薪酬幅度。调研不仅针对经理、主管、财务、会记，还细化到电工、司机、组装工人、生产线线长等，从而保证公司的整个工资框架与市场全面对接。在此基础上，再具体到员工个人的工作表现，高潜力员工将获得高于市场平均水平20%的工资，普通员工与市场持平，表现较差的员工则要劝退。 　　这些措施让艾欧史密斯留住了一个精兵强将的自动公司海报设计化队伍。3年以来，自动化工作组从组建之初的三个成员发展到了二十余人，不断推动艾欧史密斯的自动化升级。