美国市场上45%的加工柑橘是谁提供的？熙可，中国最大的酸性水果出口加工商。“隐形冠军”熙可1995年起步于物流，如今它在全球拥有19家分公司、8家工厂以及一万多名员工。但对于熙可创始人及CEO朱演铭而言，更重要的是上海样本设计熙可已经成为一家立足于全供应链整合管理的SIMIS（Solution，Investment，Management，Innovation，Service）企业，整合全球资源，通过差异化服务，为全球战略伙伴创造独特价值。 　　 　　从物流到全供应链管理 　　“我们走过的这20年，就是在不断为市场和客户提供他们所需的服务和产品，孜孜不倦地让客户对熙可的服务和产品满意。”采访伊始朱演铭就强调说道。在不断追寻生存空间的过程中，市场和客户驱动熙可不断自我升级。 　　最初，熙可是一家涉足食品、鞋类、医疗等领域的物流商。一次偶然的机会使得熙可获得美国最大的食品加工企业德尔蒙（Del Monte USA）的柑橘加工订单。不过出师不利，第一单共两个集装箱的柑橘罐头完全不符合德尔蒙的标准，最后全部被扔进水里。 　　涉水采购，朱演铭发现客户需要的是产品质量的稳定和安全。“要让一亿个产品的质量保持一致，生产企业的内功必须过硬。”但当时中国食品加工业的落后生产模式无法让企业具备这样的能耐，熙可只能自己帮助企业去改变生产工艺和产品质量。 　　 　　“你永远是在客户的需求中看到弱点，克服它，把挑战变成机会。”在朱演铭看来这是企业赖以生存的基础。挑战一方面来自于客户，另一方面也是熙可自找的。“如果市场上能非常容易买到的，我们没有兴趣去做，利润非常薄，不能让我们生存。我们要为客户加工制造现有中国企业无法加工的产品。”朱演铭看重的是这个过程中熙可为产品带来的增值部分。在首个订单失败的三年后，熙可再次向美国发送了两个集装箱的柑橘罐头，质量超过素来最优的西班牙产品。 　　 　　贸易越做越顺，熙可在水果加工业也越陷越深。“客户希望向我们长期采购，但是担心产品质量能否百分百受控。如果我们不控制工厂，就无法百分百控制质量。”这并不是朱演铭愿意做的事情，但客户需要。熙可被迫从贸易商转型为制造商，以技术和订单入股加工企业并且成为控股股东。熙可日后又将这一模式用于黄桃、蓝莓等品类的加工制造上。 　　朱演铭的性格是“一旦做了，就要把它做好”。所以，熙可必须成为一个卓越的制造商。当时最大的困难来自于对一线员工的食品安全意识的培养。“在农村，吃的掉在地上，拿起来擦擦继续吃。在工厂，任何掉在地上的东西都不能放回生产线，必须扔掉。”一线员工又都是季节工，两种意识的激烈冲突，只能让熙可无休止地去做培训，奖惩并用。每季开工前的一个月，员工不做任何事，就是接受食品安全的培训。 　　“进入生产环节，我们发现还是不够。”在朱演铭看来，在市场上销售的并不是客户的产品，而是熙可的产品，因此熙可为客户所做的另一个增值服务就是产品的创新，在研发的过程中挖掘客户的需求。为客户提供产品研发，是熙可为食品出口加工领域所做的一个创举。 　　熙可一年为客户做两次Innovation Table，每次都会推出三四十个新产品。这样的服务创新让客户很受用，但也助长了他们的“贪心”，希望这不是一次性的，而是成为常规服务。“这又促使我们进入研发领域，从等待客户研发，变成我们主动去做客户和市场能接受的研发。”在美国市场，水果罐头的主力消费群体是中老年人群，年轻人倾向于更加健康、新鲜且便捷的产品，于是熙可向客户提出研发生产塑料杯装水果，可以使产品在不添加防腐剂的条件下保鲜12～18个月。目前，这一产品的出口已经达到了每年8000多个集装箱。 　　 　　朱演铭对研发的定义不仅仅包括产品，还有服务和业务模式这两个层面。“把这三个层面上的研发捆绑在一起，就变成了创新。这也让企业上了一个平台，可以把创新作为竞争优势。”熙可在生产塑料杯装水果的过程中，又研发了一项革命性的水果加工技术，将原来加热杀菌的工艺，改为全方位对冲超高压技术，使得水果不经过加热就能杀菌，从而既不改变塑料杯状水果的保质期，又能让口味变得更佳。这项技术让朱演铭看到了另一个生意模式，成立专门的公司生产具有该技术的食品加工设备。　　为了研发，熙可在上海建造了一个堪称亚洲最好的食品、水果及蔬菜的研发中心，并且花两年时间，将散落在各个生产基地以及全球的研发资源集聚于此。同时，这个研发中心也是开放式的，不仅增加了熙可内部的研发人员之间以及不同国家研发人员之间的互动，还要与客户的研发人员互动，共同研发。 　　但是，“客户为什么愿意与你一起研发？几乎没有客户愿意与供应商有这样的战略协作，首先让前者相信就很不容易。熙可要让客户相信这样的合作不是带来竞争，而是为他带来市场战略的价值。”还有，“熙可是否有资格与客户一起研发？只有为客户增加价值，他才接受你。否则，他为什么要与你对话？”再深一步，“研发本身非常不易，对产品生命周期的管理也非常不易”。 　　把自己逼入研发的境地，对熙可而言还不够。朱演铭发现，仅仅靠研发就想在市场上要高价是不可能的。“研发是为了让熙可对产品有定价权，仅此而已，并不意味着能把生意做强做大。如何能做到定价最高、企业利润最大化而又能被市场接受？” 　　 　　熙可要把产品的成本做到最合理，就意味着要覆盖到每一个细分的成本结构。对于农产品加工而言，原料价格过山车式的涨跌是致命伤。朱演铭带着几分玩笑意味说道：“在这样一个不伦不类的市场中能存活下来，企业肯定是有生命力的。” 　　要控制成本，原料供应做到持续不断，并且质量和价格都受到保障，熙可只能自己去种植。为了摸清楚中国各地土壤状况，选择合适的种植基地，熙可用了5年时间，耗资1亿元，最终在湖南选定10万亩地。中国的土地制度使得熙可必须与当地农民合作，但相较于美国现代农业的高亩产量，中国传统的种植方式根本无法实现，熙可必须以身示范，种给农民看，最终达到的产量是当地一般果园企业宣传画册设计产量的2.5倍。 　　让供应链有机对话 　　从物流到贸易、生产、研发，再到种植，朱演铭说熙可走的每一步都是被逼出来的，为了生存不得不走，必须一步一个脚印把整个供应链编织好，把供应链上的每一个点控制好。更进一步，朱演铭要熙可能够站在供应链的上方，引领并且串起整个供应链，如此而来的全供应链管理就是熙可的机会。“这其中有巨大的机会。供应链上的每个点都是不同领域，点与点之间是贸易关系。熙可把整个供应链链起来，让它们之间进行有机的对话，从而有机调动整个供应链，为市场去制造、生产、研发。” 　　尽管在某个点即某个领域内，熙可的成本相对较高，但就整个供应链的综合成本而言，熙可的成本是便宜的。朱演铭计算，在旧有的供应链中，由于各点无法进行有机的对话，原材料、人力等浪费了百分之三四十，如果通过全供应链管理减少这部分浪费，通过计划做到对订单进行制造生产，并将由此所获得的价值提供给客户和消费者，则意味着既能降低成本，又能降低价格。“熙可做的事情，就是把所有的点链起来，同时提供所需要的服务。”不同点上的人才要求不同，管理要求不同，其复杂性也无时不在考验着熙可的管理智慧。 　　熙可在食品领域的全供应链管理 　　 　　“全供应链管理是熙可运营的魂，是熙可整个商业的基础，深扎下去是创造一个服务经济的平台。”这让熙可避开了一味做生产的同质化竞争，也让熙可得以实践朱演铭提出的产品与服务互化理论。“熙可不仅向客户和市场推广自己的产品，更重要的是产品所附带的服务。如果能把产品服务化，就能使企业在竞争中避免由产品带来的局限性。继而，再将服务产品化，将其标准化后成为一个产品进行推广。如此，产品与服务共存。”这样的模式，也让熙可有资格主动挑选优质客户，现在它在食品领域的主要客户包括了亨氏、可口可乐、百胜、Del Monte USA等企业。 　　目前，朱演铭在农商领域全供应链的编织基本完成，他要将这一套全供应链管理标准化成产品，复制到医疗、城乡统筹等领域。2012年，熙可收购了一家瑞士医疗品牌，将与中国医疗企业一起构建一个医疗领域的全供应链模式。