六年前，上海电视台《有话大家说》栏目请光华服务产业（中国）有限公司上海分公司的几名员工到节目现场做访谈。主持人问了一个问题：上海有一些下岗工人宁愿待在家里领几百元的补贴也不愿意到医院里做清洁、运送等工作，为什么光华能在上海招到这么多下岗工人（当时光华服务在医院服务的员工中有90%都是当地下岗员工）？ 一位一线员工回答：当人们问我们为什么宁愿待在家里也不愿意干这些的工作的时候，他们应当先问问自己—他们为我们提供了什么？有没有给我们起码的尊重？有没有给我们一身整洁的制 服？有没有给我们一套专业的工具让我们节省体力？有没有给我们培训？ 这位员工说，我在其他地方也干过，我的主管对我说干不好就立刻让我再次下岗，我天天生活在恐惧当中，穿着脏兮兮的白大褂，拎着扫帚，提着水桶，医生护士也不搭理我，我很没有脸面。在这里不一样，光华首先给了我尊严。 光华服务产业（中国）有限公司由ARAMARK公司控股，后者曾几次评为美国外包服务业最受尊敬的企业。ARAMARK公司在纽约证券交易所上市，2004年的营业额超过104亿美元，拥有超过20万名员工，从事的是清洁、运送、设备维护、保安和配餐、制 服租赁等外包服务工作。他在2001年成功并购美国另一家服务业领先者ServiceMaster公司在全球的支持管理服务业务，而当时光华服务产业是ServiceMaster在中国的特许经营商。 由于得益于ARAMARK公司和ServiceMaster两家世界级优秀企业的精华，光华服务产业（中国）有限公司在中国获得快速成长，目前有超过8000名员工在为上百家医院、工厂、学校提供外包服务，员工人数以每年超过1000人的速度在增长，在医疗和工厂领域的外包服务市场中居于领先地位。 在如何管理大规模的服务业和对待一线服务员工的问题上，1998年来到中国担任总经理的拉赫曼（Lachman）强调：“是尊重，不是畏惧”。光华服务产业的客户发展总监的王永治说，光华服务产业改变着在中国从事“最不起眼”工作的人的形象。 经理为一线员工服务 听说你在ServiceMaster工作了34年，你如何把那里对待员工的态度和做法带到中国来？ 拉赫曼：ServiceMaster的创始人立下了四条原则：“一切遵循真理的指引”、“帮助人发展”、“追求优异”、“在盈利中成长”。ServiceMaster的理念是把一线员工放在最核心的地位。在我们美国总部大楼前面有一个雕塑—耶酥在为自己的门徒洗脚。耶酥说：“每天去传播福音的人不是我，是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。” 在服务行业也是一样的道理：谁在为我们的顾客服务？是谁在打扫卫生、运送病人、给病人送餐？是一线的服务人员，顾客天天见到的是他们。而顾客多长时间才能见到总经理一次？很少。所以在ServiceMaster的组织结构中，处在最高层的是顾客，然后是每天和顾客接触的员工，经理和主管排在员工的下面，最下面的是总经理。现场经理的墙上常写着一句话：如果你不直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务。 王永治：光华有一套非常完整的体系，包括选拔人和培训人的体系。即使是一名高级经理人，他加入公司后的第一件事就是到现场去做最基层的清洁、运送等工作，时间根据职位不同至少要在两周、四周以上甚至更长时间，能否坚持下来，就是是否真正理解服务业的第一块试金石。 每年，包括拉赫曼总经理在内的所有高管和办公室人员，都要回到现场做一天的服务工作。我们能否成功取决于现场服务，取决于那些每天面对顾宣传画册设计客的一线员工。 ARAMARK有一句名言：对于服务业的庄稼来说，最好的肥料是主人的足迹。拉赫曼总经理无论多么繁忙，总要抽出时间亲临现场，去查看现场的质量，也去看望一线员工。公司负责运作的副总经理克劳塞(Mike Clouser)则几乎1/2以上的时间都在项目现场之间旅行，技术支持、各地区的运作经理等高管人员也都习惯了没有固定的办公桌的走动式办公，因为他们的服务对象在现场，在一线员工那里。 怎样使得公司从上到下都形成尊重一线员工的气氛？ 拉赫曼：要用榜样来领导。一方面，我非常尊重和我接触的管理人员，他们就会把这种做法往下传递。 另一方面，当我到一线员工的工作场所去，会和每一位员工握手。虽然我不会说中文，但我会伸出手去紧紧握住他们的手，说一句“你好！”我可以看到他们有些吃惊，同时很感动。有些人正在干活，他们摆着手说：“我的手脏！”我却走上前去使劲握住。经理们一开始并不和员工打招呼，但是看到我在和员工握手，他们也停下脚步，转回来和员工握手。当下一次我们一起遇到员工的时候，他们就会主动停下来和员工握手。 从2002年开始，我们每一年都要提出一个管理主题。2005年的管理主题就是“是尊重，不是畏惧”，为了让每位管理者都记住这句话，我们把这句话印在他们使用的笔记本上。 让经理形成尊重一线员工的观念是一件容易的事情吗？ 拉赫曼：我曾经聘请了一位经理，他做事很努力，但是最后我不得不让他走，这是一个很艰难的决定。他做事的方式不对，他的观念是：因为我占据着这个职位，下属应当为我服务，我应当得到特殊的对待。自然，员工不喜欢他。 我和他谈过好几次：如果头脑中有这样的观念我们永远不会成功，我们应当为一线员工服务，而不是反过来。可惜他就是改不了。使得他的下属员工士气很低落，业绩也很差。 尊重带来士气，
士气带来业绩 你提到了业绩，“尊重”与“畏惧”和业绩有什么关系？ 拉赫曼：不要以为员工会因为害怕你而努力工作，如果你倚重责备、惩罚、开除这些手段，员工只会把工作当成仅是为谋生，就不会作出精彩的工作。如果尊重他们，他们会很骄傲地工作，士气很高，做得很好。 ARAMARK公司有一个核心理念：因为超出客户的期望而让客户愿意推荐给其他人。如何超出客户的期望？如果员工仅仅在机械地完成自己的工作，我们不可能超出客户的期望，客户也不会再和我们续约。可是到目前为止，我们的客户保有率是95%以上。客户为什么会跟我们续约？因为他看到了我们提供的价值：由于我们的进入，使得医院可以专注于自己的核心业务。其次，病人对医院的满意度普遍提升了。 怎样让一线员工对工作有自豪感？ 王永治：自豪感来自于一线员工获得的认可和尊重。 这首先开始于对员工一丝不苟的培训，员工感觉到自己也是一个专业人员。我们有非常简单而独特的“一对一四步培训法”，同时在工作过程中有“白手套日”、“技能竞赛日”、“设备清洁日”、“开放日”、“荣誉日上海样本设计”等等，当员工认识到自己的工作如此受重视，并且获得了公司、经理人以及顾客的认可时，他们的自豪感会油然而生。我听说我们有个保洁员通过“竞赛日”获得了奖品—一个苹果，几天下来都舍不得吃。 其实，这是对于荣誉的一种自豪感。由于从事着最不起眼的工作，大部分情况下，他们的工作不被人重视甚至被瞧不起，如果某一天，医院的院长在经过他们身边时，也像对医生和护士那样问声好，他们可能因此而激动很长时间。 反过来，尊重也是相互的。经过培训，员工因为自信都把腰杆挺起来了，敢和院长打招呼了。他们穿着整洁的制 服，微笑着不断和遇到的每一个人打招呼，时间一长，医护人员也开始和他们打招呼了。一位院长告诉我们，光华服务进入自己医院后，最大的变化就是改变了原来这部分人的形象和精气神儿。 但是每个公司总是会碰到喜欢“偷懒”的员工，这时候“是尊重不是畏惧”是不是就显得软弱了？ 拉赫曼：确实是有这样的人，如果员工犯了错误，我们会告诉他哪里做错了，但是不会扣他的薪水，惩罚他。我们不会因为员工做错了一次事情而解雇他，如果他存心偷懒，我们会对他讲，因为他的工作完成得不好，团队中的其他人就会被迫干更多的工作，这样对其他人不公平。我们不会忘记这是一个追求优异和需要在盈利中成长的机构。如果他两次三次四次接连不断地做错，我们就会让他走。 在帮助人发展中发展 你们把帮助员工发展作为一条核心理念，那么一线员工发展成经理的多吗？ 拉赫曼：非常多，在我们的四百多名经理中，有大约1/4是从最基层的工作做起的。比如有一个叫曲秋萍的保洁经理，原来就是普通的保洁员。她不断地在工作和培训中提高自己，5年间一步步从领班到主管，2004年11月我们任命她为经理。我们认为这部分员工是最珍贵的，他们对目前的工作的热爱和珍惜要比一般的人更加强烈。 另外我们鼓励管理者帮助下属发展，我们每年都要评一个奖：人员发展奖。帮助别人发展的同时自己也发展了。 王永治：我印象最深刻的一届人员发展奖的得主是王峻，她是一位MBA毕业生，2000年的时候在上海加入公司。通常我们不会招聘一个MBA去当运送经理—这项工作负责管理运送病人以及病人的病历、标本等，非常辛苦而琐碎，但从她身上我看到一种质朴和发展的潜力。她的第一份工作是在浦东的一家医院，4年当中她的下属中有约10个人获得了发展，所以她获得了“人员发展奖”。她现在担任协调经理，做更重要的工作。 你们怎样激励员工？ 拉赫曼：我刚来的时候，大家都说金钱能激励员工，我不这么看。如果我给你100元人民币，你可能会很高兴。但第二天你把它花了，就没有了。我们把激励从钱转移到认可。当员工做了优秀的工作我们会公布，表扬他们的成绩。 比如我们有自己的“奥斯卡”颁奖：每年年终我们都会有一个非常隆重的给优秀经理人的颁奖典礼。我们会评出“质量控制奖”、“财务控制奖”、“人员发展奖”、“支持管理奖”、“全优奖”，细分下去有近20个奖项。 我说隆重你可能不相信，一般电视上的颁奖晚会是3个小时或者更短，但我们的颁奖典礼从早上10点半开始，晚上10点半结束。公司请来所有的经理人和家属，还会选择环境幽雅的酒店。 这天早上首先是举办一个欢迎新经理的早餐会，之后正式开始。先宣布获得提名的名单，凡是获得提名的，不是念完名字大家鼓鼓掌就完了，而是要带上绶带，接受几百名其他同事的祝贺，感受并分享荣誉和尊重。 在这样的场合中大家会有一种家庭般的温暖，这样的氛围使得这一天成了所有经理每年都会想念它到来的一天。获得全优奖的经理人，我们会安排他和家人一起旅游。2005年去的是韩国。 这样的氛围激励着经理人追求优异,同时也会把这种积极的精神向员工传递。2005年我们邀请了一名一线员工参加这个活动。他在2004年获得了上海市卫生系统十佳先进标兵。我们请他给现场的经理上了最生动的一课。