家族企业如何使用经理人 　　家族企业对职业经理人的监管，更适于使用目标考核（业绩管理），而不是过程控制。 　　前两天作为考官参加长江商学院EMBA的入学面试，其中一个环节是小组讨论。我看到有一组的成员多来自于家族企业，尤其是家族的第二代，遂请他们讨论如何处理好家族和职业经理人的关系。大家知无不言，各抒己见，十分热烈。最后总结归纳到两点：第一是人尽其才、高度放权，让职业经理人有充分施展的空间；第二是严格监管，确保职业经理人不滥用权力。 　　这样“两手硬”的方案无懈可击，得到了讨论者的一致认同。而我在想，“两手硬”可以做得到吗？到底怎样才能做到？ 　　（《管理家族企业是学诸葛亮，还是崇祯皇帝》，滕斌圣，3月17日《中国经营报》） 　　 　　在放权的前提下，要监管得当，需要很大的智慧。所谓用人不疑，不是说不监管，而是指授权充分，能够施展得开。根据控制理论，要达到理想的结果，有两个选择，第一是过程控制，也就是将整个工作程序做严格规定，确定“如何做”。流水线作业和工厂生产是典型的过程控制，这个方法成功的前提是：过程是易于观察和界定的，过程和结果的因果关系十分明确。第二个选择是目标控制：只设定目标，不干涉过程，白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。 　　在大多数企业里，目标控制和过程控制兼而用之，不过企业性质、行业的不同，会使企业更侧重某一方面。家族企业对职业经理人的监管，更适于使用目标考核（业绩管理），而不是过程控制。原因有四：首先是因为家族企业的敏感性，让家族成员如“政委”一样去控制过程容易使人气馁；其二，职业经理人从事的多为复杂的管理工作，工作过程不易观察和界定；第三，他们的不同工作方法和业绩之间的关系，难有定论，错误界定还不如放开；第四是因为职业经理人的工作直接影响企业或部门的业绩，用业绩考核的方法公平而顺理成章。 　　在成都武侯祠，有一幅赵蕃的对联广为人知，两联的第一句分别是“能攻心则反侧自消，不审势即宽严皆误”。家族企业对职业经理人的使用，可以遵循这两个原则：一方面攻心为上，以激发互信为最高目标，创维当家人黄宏生在香港入狱服刑，创维品牌不倒，实有赖于一支忠诚可靠的职业经理人队伍；另一方面，放权和控制的尺度，皆需审时度势，包括信任度、能力、大环境等，不然就容易“宽严皆误”。 　　（《管理家族企业是学诸葛亮，还是崇祯皇帝》，滕斌圣，3月17日《中国经营报》） 　　印度家族企业 　　印度企业家群体的整体性崛起将成为印度企业在整合全球资源中取得优势地位的有力基础。 　　印度家族企业在多年发展历程中，实现了多元化经营。从它们所进入的产业类别与顺序来看，在早年依靠制造业立足之后，大多能够向服务业拓展。即从钢铁、汽车、化工等制造业向电信、金融、软件、咨询、零售等服务业扩张。近年来，印度的信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务业快速发展，服务业收入已成为印度经济的增长点和驱动力，占2006 年GDP比重已升至56.1%（中国服务业在2006年贡献了41%的GDP）。 　　近年来，印度家族企业在全球的战略布局，和相当积极的全球化经营，引起了全球范围的关注。印度传媒大亨、今日印度集团董事长兼总编辑阿隆?普瑞认为，印度私营公司参与全球竞争的原因来自于内外两方面因素：（1）内因是自信，印度私营企业主认为自己经营有方，能比外国同行干得更好，被收购的企业能在自己的领导下走得更远。（2）外因即国际竞争压力。随着全球化进程的加快和印度经济对外开放力度的加大，印度公司深感竞争压力越来越大，特别是来自跨国公司的竞争。在这种情况下，印度私营公司业主意识到，只有主动走出国门，参与全球竞争与合作，才能真正立于不败之地。 　　（《印度企业何以在全球崛起》，项兵，2月《中国企业家》） 　　印度私营企业的海外扩张与全球竞争策略可以概括为：以海外并购加速推进“以我为主式”的全球资源整合。具体而言，可分为三个层次：（1）围绕自身核心业务，通过海外并购，提高核心业务的竞争能力和赢利水平；（2）从产业链的角度，实施海外并购，上海印刷公司以提高对原材料、技术、品牌、渠道等的掌控能力；（3）在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争激烈的主流行业，在全球范围内整合资源，有效地以全球应对全球。 　　在印度本土，企业扩张存在着某些难以逾越的基础障碍。如贫穷落后、电力不足和电网超负荷运转等。一些规模较大的印度家族企业的发展规划已经超过了印度经济目前自身的可支持程度，这迫使许多企业主动拓展海外市场寻求更大发展空间。 　　目前，印度私营企业海外投资主要目的地仍集中于主流行业与欧美等主流市场，这显示出印度私营企业加快对欧美市场布局，坚定参与主流市场竞争的决心。 　　（《印度企业何以在全球崛起》，项兵，2月《中国企业家》） 　　印度家族企业十分重视人才培养，关注下一代接班人的栽培。几代人以来，印度大家族习惯将子女送到欧美名校读书。在海外的求学经历有助于提升印度家族企业家群体的全球视野。同时，良好的语言与文化对接能力，可以使印度家族企业在与世界的交流过程中，更自由与自信。 　　事实上，对于那些已经在全球市场崭露头角的印度私营企业而言，依靠印度人自身运营企业已成为常见现象。米塔尔钢铁、塔塔、信实等印度大家族企业，多年来的扩张发展也都是依靠印度人来完成。现在，这些印度企业又开始吸纳那些在顶尖跨国公司任职的高级管理人才，以他们全球视野与管理经验帮助其拓展全球业务。 　　（《印度企业何以在全球崛起》，项兵，2月《中国企业家》） 　　从某种意义上说，企业管理界所取得的成就得益于印度社会独特的文化，而这种文化所带来的独立领导力和穿透力，恰恰成为印度企业在全球市场崛起的独特优势，客观上推动了印度企业“以我为主”的全球资源整合策略能够顺利推行。从长期竞争角度看，印度企业家群体的整体性崛起将成为印度企业在整合全球资源中取得优势地位的有力基础。其多元的阅历与全球视野，将推动印度企业在全球市场成为独特的竞争群体。 　　（《印度企业何以在全球崛起》，项兵，2月《中国企业家》）