企业使命是企业存在的目的和理由，是企业在与环境的互动过程中确定的。恒久的使命确定了企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，以及企业试图满足的顾客基本需求。

在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，能够根据市场的变化不断尝试使用新手段的企业才是永远的企业。本文谈到的乐高集团，在困难时候谨记企业使命，在危机中获得新生。乐高集团对本身事业归纳的五大主题值得中国企业管理者们借鉴与思考。

丹麦的儿童组合积木生产商乐高公司（LEGO）面临着艰难选择。如何选择产品的销售上海品牌设计对象--儿童还是他们的父母？回答是"两者都是"。产品是供孩子们玩耍还是用于学习？也是"两者都是"。公司是在做塑料积木的生意，还是在开发智力的游戏？回答还是"两者皆是"。事实上，乐高公司所寻求的是顾客满意度，他们对产品的满意程度越大，公司就越兴旺发达。

乐高公司最近经受住了一次严峻的考验。乐高集团的管理班子成员Christian Majgaard身临第一线，同执行总裁Kjeld Kirk Kristiansen并肩工作，执行公司的环球瘦身计划（World Wide Fitness Programme），以度过经济的"暴风骤雨"。1998年，东南亚市场崩溃，随即俄罗斯市场步其后尘，导致乐高公司税后亏损超过2,400万美元。

这次危机使乐高清楚的认识到问题所在：船大难掉头，大规模的扩张妨碍了调整方向的速度和应对动荡局势的能力。此时此刻，最关键的问题是公司使命的确立：乐高究竟代表什么？如何进行创新来重塑品牌形象，和重新树立该公司长期以来在孩子们以及父母心目中所占据的位置？

乐高所代表的价值观是恒久不变的，但是必须找到新的途径来实现这种价值观，比如借助现代媒体。

Majgaard非常欣赏乐高的价值观的塑造。那些价值观帮助乐高集团的管理班子渡过了最近的危机。这种价值观在管理班子的行动中得以体现，他们都知道下列词语：

创意: 创造性、想象力、无限、观察力、建设性

价值观: 质量、周到、发展、创新、一贯性

乐高还因它避而不造的战争玩具，和它所制造的50亿块乐高儿童组合积木块而独树一帜。它的使命可以简洁地概括如下：

"儿童是我们的关切点。我们基本的经营理念和所有乐高产品和活动的基础是，认真对待儿童及其需要。作为父母的可依赖伙伴，我们的使命是刺激儿童的想象力和创造力，以鼓励儿童去探索、去实验，和表达他们自己的世界，一个没有任何界限的世界……"

如今，乐高集团是一个家族拥有和管理的企业，公司雇员约9,000人，产品行销130多个国家，是插装玩具行业当之无愧的领头羊。 除了核心业务（乐高积木）以外，乐高还开发出LEGOLAND公园：开发和经营家庭公园（在丹麦、英国、美国和德国）；乐高生活产品：服装、钟表和其他兼容产品经营的特许经营；乐高传媒产品：儿童软件、音乐、录像带、图书和电影。

乐高决定在统一的全球营销战略下实现地样本设计域和战略的全球化。根据这个战略，产品质量的重要性远胜过速度。Kristiansen认为，成功还来自对核心价值观的重新界定。

Majgaard在乐高倡导战略创新已经8年了。大多数新创意，包括"瘦身计划"，都体现了他的理念。他将自己为之奋斗的事业归纳为五个主题：

1.调整经营体系使创意变为现实

2.组建一支包括各种人才的队伍

3.与核心业务保持距离

4.抓住每一个转瞬即逝的念头

5.确保所有刚起步的项目和创新最终被接纳并与公司核心业务融为一体

建经营体系，变想法为现实

"问题不是没有新的想法，"Majgaard说，"我们有很多想法。资金也不是问题。问题是，经营体系阻碍了这些好的想法得以实施。我认识到，应该给予有想法的人以资金、人员和自由，使其将想法变成现实的产品。将想法和实施分裂开来是致命的。"

十年前，乐高想要建一个不到8,000平方米的小型室内娱乐中心，既不受气候影响，又能吸引同一商业区或综合设施中的商业伙伴。乐高找遍了全球市场，也没找到一个盈利的小型娱乐中心的样板，但乐高又不愿放弃这个来自董事会的建议。他们聘请了咨询公司，其中一个公司说，娱乐中心是供孩子玩耍逗留的地方，如果家长和孩子一起寻求冒险时，他们通常会选择更广阔的天地。

因而，这个想法会违背乐高的一个基本原则：孩子和家长同玩同乐。"我们花了大量的时间推翻这个不切实际的想法，事实上，这个想法源于澳大利亚，与当地人希望提高商店等级的初衷大有关系。"Majgaard说，"我认识到，不能够把想法和它的创始人完全分离开来。但我们花在考察娱乐中心和主题公园上的时间也没有白费。我们发现在入口处统一收费比在每个单独的娱乐项目收费要好得多。"为什么这么说呢？乐高认为主要有以下原因：

前面付费，是在孩子和家长都很兴奋的时候进行的，一旦入场，一切都是免费的，不用再算计，不必对兴奋的孩子说不，孩子们玩耍不会受到任何限制。倘若为每个想玩的项目额外付费，就会加剧家长和孩子之间的冲突。 "于是我们在新建Billund主题公园时，改变了收费方式，"Majgaard解释说，"结果收入激增，这种促销方式成为一个很重要的新概念。现在我们在四个国家搞了家庭主题公园，并计划扩展到全球。我认识到，经营体系必须促进、而不是妨碍想法的表达和提炼，这样，创意才能付诸实施。"

组织包括各种人才的队伍

"一个队伍的成员背景太相近时，该小组的知识水平就很有限。"Majgaard说，小组里得有冲突。一般来说，男女混合，来自不同民族和不同背景的6个人在一起，是最佳组合。在革新项目中，来自新产业的人们应和原公司的人们一起工作：如何使他们进行有效协作呢？要认识到，如果背景各异，他们互相间会有很多新的、有启发性的信息分享。因而，必须促进任何形式的互动。

给人们制定一个有助于共享"成功"的高目标也是非常重要的。共同的命运才能将各种才能的人聚一起，吸纳善于创造而不保守的年轻人也是明智之举。最重要的可能是他们共有的将远见卓识转化为实实在在的成果的热情。

与核心业务保持距离 "核心业务做得越久，改造自身的可能性就会越小，"Majgaard认为。对于新生事物的出现，公司往往很冷淡。战略创新者经常责怪这些陈旧的核心业务。历史悠久的公司都建立了很多规章制度来保护其核心价值："这样做会成功。不要那样做，我们曾经做过，行不通。"这些禁令随着时间的推移而越积越多，直到只剩下区区几种做法。

"改造自身可能需要做一些被禁止的事情，遭受阻碍的核心人物也许会因此而停滞不前。"Majgaard说，"我们不是在谈论好人或坏人，而是在谈论不容易改变的信念体系，许多信念都是无意识遵从的。就像在英国开车，你必须集中精力不要下意识地开到马路右边。要改变根深蒂固的习惯是很痛苦的，只有在远离公司的传统核心信念体系后，创新才能成功。"

然而，"远离"阻碍创新的信念是不够的：你还必须理解传统核心为什么这样认为，因为你终究在这个公司内，远离它是要为它服务，而不是抛弃它。

抓住每个转瞬即逝的念头

想法本身没有好坏之分，只是在某种条件下才可行，如果条件发生变化，就不再可行了。对于许多想法来说，存在着机会之窗，它会很快地打开或关上，因此，时机就是一切。

一个想法会因为太超前而失败--创始者走到了市场的前面，或者因其太落伍而失败--竞争对手已经行动、费用增加、收益已经降低。所以说速度很重要，而时机最重要。你必须不断地学习，这样，当机会之窗打开的瞬间才可以马上起跳。

机会接踵而来，你要设法在想法和机会的相交点起跳，起跳时间不当，机会就会一去不返。商业社会是无情的，如果你适时介入，也许能使现实对你有利，但如果你介入的时机不当，机会之窗就会关闭，机会就会从你身旁溜走。

如果是个很好的机会，你发现自己有希望获得成功，那么，组织你的核心队伍助你成功吧。

将创新与公司核心融为一体

你已经看到，创新战略如果要避免被盘根错节的旧有禁令所束缚，就必须同公司的传统保持距离。但与传统的核心业务分开的创新业务部门迟早要与核心业务融为一体。有些业务需要较长时间的分离（例如乐高家庭公园），有些需要很快融合（例如乐高软件）。如果这个部门是成功的，就会对公司有所帮助。乐高软件的网络销售产生了数百万美元的收入，公司以此为荣。

更重要的是，创新业务部门的企业家应该被当作英雄来看待。旧势力和旧观念联合对付新生力量的事情太容易发生了。获得成功的项目当然很少遭到反对，但新项目要获得真正的成功需要支持，找到这种支持却很难。"我在为将来而奋斗，"这些创新者说，"他们为什么看不到这点？"成功的创新者应得到提升和公众的认可。这是表明他们的创新能力的强有力信号。让核心部门不仅接纳战略创新而且充满热情地欢迎吧。

2000年1月20日，经国际零售商和消费者的投票评选，乐高被评为"千僖玩具"，打败了泰德熊和芭比娃娃，赢得了大奖。Christian Majgaard，Kjeld Kirk Kristiansen和他们的同事证明了大家的眼光没错。

原文经许可摘自Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner合著的"21 Leaders for the 21st Century：How Innovative Leaders Manage in the Digital Age"。作者 Trompenaars和Charles Hampden-Turner 2002年登记版权。
作者Fons Trompenaars博士是Trompenaars Hampden-Turner（THT）Intercultural Management Consulting的总经理。Hampden-Turner是THT公司的管理顾问。刘宗亚译。