一般情况下，领导力大概说的都是纵向式的，即上级针对下级。但我们很少会从集团总部这个角度谈论“领导力”。提起企业的集团总部，人们更津津乐道的是其管控模式，从财务管控、战略管控、到运营管控，几乎所有的企业管理者都能对此说个一二。特别是近年来，企业集团总部设计更是被冠之以“顶层设计”，此称谓一出，世人立刻为之倾倒，一时间几乎所有的企业都在为之热烈研讨。 　　管理学中，人们已经习惯将这种“概念热”称为管理风潮（Management Fads），言下之意就是，它们热闹一阵子就会匆匆过去。对此，我有些不敢苟同，原因是我发现在中国企业中，人们无论是谈论总部管控还是热议顶层设计，其背后所隐藏的都是对总部能名正言顺地拥有“管”与“控”的权力而产生的冲动式快感。这种快感更多反映出“拥有式”而非“存在式”领导力。如果对这种“快感”迷恋成瘾，企业的集团总部终将成为企业可持续成长与发展的“杀手”！ 　　管控重在“管”，而非“控” 　　这里有必要澄清一下“管控”这个词的由来。1988年英国阿士里奇商学院教授迈克尔古尔德（Michael Goold）及其同事联合推出了名为《战略及管理风格》（Strategies and Styles）的重要著作，该书首次提出了多元化企业的总部为展现其存在价值而应选择的恰当的管理风格。但是，“Styles”一词在中国被“倾向性”地译成了“管控风格”而不是“管理风格”。一字之差，失之千里！必须指出，“管控”一词从直观上“默认”了总部对下属事业部、分子公司在管理与控制上的“天赋权力”，人性中“居高临下”的诉求被充分“合法化”了，而一经推行，其势便如“水之就下”，而孰能御之？ 　　于是，十几年来中国企业在集团总部的管控设计中出现了一上海宣传册印刷边倒的以战略偏运营管控或运营管控为主的局面，总部的强势地位也就一再得到巩固了。这种情况尤以大型国企及民企为甚，因其在数十年的发展历程中逐步在集团总部聚集起了代表企业核心竞争优势的能力中心或平台，这其中包括了职能支持，也涵盖了重点业务运营部门，以至于人们在描述这样的管控盛况时，会经常如此揶揄：“上边千条线，下面一根针”。下级业务单元所受管控之苦由此可窥一斑！ 　　若只限于对上多头沟通与汇报，还只是沟通效率与决策速度的低下问题，其苦还不算真“苦”！稍有埋怨，总部便会正色道：“企业需要进行集中一体化管理，一方面可以抓各业务板块之间的协同效应，一方面可以精益运营、降本增效”。从节省运营成本、防范风险等角度看，总部可能说得也有几分道理，在企业一定的发展阶段，这样的高重心管控模式可能也无可厚非。 　　重新定义“总部领导力” 　　真正的“苦”却在于新常态下，旧有的“争速度、上规模”的增长模式已经基本宣告结束，传统的管控取向正成为企业发展与生存的阻碍。截止目前，中国一大批企业几无例外地选择了通过不相关多元化实现新一轮快速发展的增长模式，这其中既有万达、复星这样的领军型企业，又包括一批中小规模的企业。不相关多元化再次走热，盖因相关多元化对企业来说，也早都是些厮杀正酣的“红海”领域，且不少相邻行业在现有竞争格局下已进入衰退期。因此，此番敢于大举进入不相关多元化的企业，要么是看到了一些正悄然兴起的朝阳行业，如新兴材料、生物制药等；要么就是找到了能够“重塑”老行业、拉出其第二根S曲线的颠覆式路径，如万达集团通过万达院线对电影业的成功再定义。 　　这些企业“反常”的发展战略之所以能取得突破式进展，一个主要的原因在于它们主动放弃了传统的管控取向，它们的集团总部采取了更为“超脱”的管控姿态。 　　传统管控取向之下，集团总部各职能、各运营中心的管理者在领导力动机层面，往往有着较强的个人成就与个人化影响动机，潜意识里非常看重其自身在组织运营与管理中的“戏份”，希望总能处在舞台的聚光灯下。从领导风格看，指令型、领跑型领导风格占主导，即使有民主风格，也常常是流于表面。因此，集团总部作为一个顶层的组织单元在整体上染上了难以克服的高成就、高影响的“顽疾”。集团管控也就沦为了一场“为所欲为”、或是“为所能为”的闹剧。久而久之，一方面集团总部形成了越来越固化的管控文化、流程、制度，另一方面总部越来越刚愎自用，不能与时俱进。在狠抓新业务发展机遇的迫切要求下，总部终因“拿不起，也放不下”，禁锢、扼杀了下属业务板块的创新机会。 　　“超脱”型的集团总部清醒地认识到了个中的陷阱，一开始就勇于诘问自己：能为新业务机会创造怎样的价值？在什么方面会成为阻碍因素？总部需要进行怎样的调整与变革？当它们发现总部自身的能力与经验不能匹配新业务成功要素时，敢于及时放手、放权，甚至对总部进行机构及人员的大幅精简，及时摆脱对传统管控取向的依赖。从领导力动机层面看，总部改弦更张，开始强调发挥“社会化影响力”；从领导力风格看，总部非常强调通过愿景型、民主型及辅导型领导风格的有效运用，鼓舞、激发下属业务板块，以求充分释放它们的活力、创造力以及激情，必要时还可以帮助它们澄清未来发展方向、把握机遇，更可以帮助这些业务板块搭建团队，并辅导团队成员共同成长。这样的总部所发挥的“管控作用”早已去旧味、换新颜，它呈现的更多是哺育、孵化与呵护！ 　　当然，也要谨防另一种趋势的抬头，那就是不少企业将集团总部定位成服务性总部。从超脱性上来讲，服务性总部可以说是做到了极致，但这样一来总部的存在价值也就只限于一般事务性的“集中 共享”而已。当一个企业的集团总部沦落到这样的境地时，市场上也总能找到能取而代之并更具性价比的社会化服务平台，总部也就谈不上任何领导力可言了。这也会进一步从根本上提出挑战：为什么是这家企业最有机会发展这样或那样的新业务？从这一点上看，集团总部的定位又走向了另一个极端。 　　综上所述，集团总部的存在，对新常态下企业的发展与突围，有着不可忽视的战略性作用。其作为一个组织单元，企业必须慎重考虑其整体性的领导力风格，以及需要设计怎样的“管控风格”。 　　作者：梁星晖 合益集团大中华区解决方案咨询业务总裁，全球合伙人