失败的滋味确实不好受。很多公司都在ERP软件及其实施上一掷千金，最终却发现企业的绩效并没有任何改进。巨额的投资以及不尽如人意的回报率不仅引发了企业内部对ERP的争议，还点燃了一场激烈的公司政治混战。就连公司年报都在指责ERP项目没能带来期望中的利润。很多企业出于对失败的担心，更加害怕尝试ERP。 很多时候，当企业期待的结果未能实现时，ERP软件的卖家便成了他们指责的对象。企业绩效没有得到提高，销售ERP软件的卖家是罪魁祸首吗？其实并非总是如此。当然，可能有的时候ERP系统会缺失某些功能，其逻辑会有一些不合理之处，其功能表现会非常糟糕，等等；但在一定的程度上，ERP软件的选择以及实施的责任通常在于公司内部人士以及外部顾问团队的身上。 毫无疑问，挑选并实施一个新的ERP系统，并随即进行流程改革，这对企业而言是一个非常复杂的任务。所以，不能不顾企业规模大小、资源丰富与否，没有一个精细的规划，就贸然实施ERP项目。那些实施ERP项目不太成功的公司都犯下了以下五个错误，从而导致结果如此糟糕： ●运营战略没有推动业务流程的设计与实施。 ●项目实施的时间比预期的要长。 ●项目实施前的准备工作即使做了，也做得不到位。 ●员工没有准备好接受新系统，并在新系统的框架下执行各项工作任务。 ●项目实施成本高于预期的设想。 这是一些代价不菲的错误，组织如何才能避免犯下这些错误？以下原则可以帮助你实现ERP的成功。 一、重新设计业务流程 现在，企业的管理层很少能从ERP项目中获得他们想要的结果，人们想当然地认为，这充分说明了ERP的表现经常有失水准。但是，很多组织都没有认识到，要在供应链上进行大范围的变革，企业的管理层就必须站在战略上海品牌设计机遇的角度重新定义其业务活动。ERP技术的用途就是为把握和实现战略机遇的业务流程提供支持。 在实施ERP过程中，以下几条与ERP相关的原则应该可以充当管理层的行动指南与决策向导。 记住，ERP软件不是有着神奇魔力的"银弹（silver bullet）"。充分的准备、有效的实施、适当的运用，是实现ERP成效的直接原因。这看起来是非常明显的事情，但是十家公司中有九家不能一次性取得实施ERP的成功，因为他们期待的是一个药到病除的万灵丹式的解决方案，这是非常危险的心态。 诸如错漏百出的企业战略、表现低劣的业务流程这样的问题，即使运用再多、再先进的信息技术也难以解决。尤其是这个领域，ERP软件的实施者可能无法解决其中的问题，因为这会延缓业务开展的进程。 制定一个将为你带来竞争优势的业务战略。这个战略最起码要保证你与竞争对手并驾齐驱。然后分析公司目前的业务流程，制定你的目标。完成了这一步后，接下来的准备工作以及ERP软件的挑选与实施都将为企业的战略目标与流程目标提供更强有力的支持。 商界动态瞬息万变，企业一定要购买能适应这种变局的灵活变通型的ERP软件。让信息的流动获得高速度，从而为供应链上上下下的运作活动提供支持，对于大多数公司来说，这都是相当重要的一步。在将来，这会是参与竞争的必备条件，更不用说要在竞争中胜出了。 由一名高层主持ERP项目的实施，他有权发起并且迅速推进变革。要让参与项目的人员对按时完成准备工作及ERP实施工作有一种紧迫感以及真正的责任感。 走出部门的小圈子，借助ERP系统打造真正整合到位的、高效的跨部门业务流程，这可不是一件容易的事情。如果ERP系统没有与日常的业务运作活动完全整合在一起，它就不大可能为企业带来大的效益。 如果组织能取得企业整合或更先进的供应链管理战略的全面成功，其中的主要功劳应归于企业清除了部门之间的隔阂。组织内部这种划部门为界的"孤岛现象"导致了信息流动和沟通不畅。你必须要问的一个问题是：我们将如何运用ERP系统？在你寻求答案的过程中，会有一些潜藏的问题浮出水面。把注意力集中在你的业务战略上，而不仅仅是软件的挑选以及实施上。如果目标相互矛盾、绩效评估措施相互冲突，将会使很多问题恶化，因为它们会给企业制造不协调的价值观与信念，对公司造成伤害。无论多少信息技术都不能纠正这些问题。管理层必须通过重新设计业务流程把这些问题统统解决掉。 二、做好充分准备 很多公司常常是在尚未完全了解ERP的情况下就将项目匆匆上马，他们对于ERP将给公司带来什么利益同样知之不多。组织常常误以为它们早已掌握了挑选与实施ERP所需的技能，但是很少有组织掌握了在一个合理的时间框架内高效实施ERP所需的技能。 另外一个被忽略的领域是信息技术变革的利用。实施新的ERP系统就必然对企业原来的IT基础设施进行变革，但是这种变革常常没有得到这些技术问题本应得到的重视。当然，驱使企业实施ERP系统的是业务问题而非技术问题。但是，是公司的IT部门给ERP技术提供支持，反过来ERP技术又改善企业的业务流程。 实施一项新技术，必然要求企业做足准备工作以及员工的教育工作，如果企业忽略了这个环节，就无异于是自寻麻烦。此外，IT部门的员工必须尽快完成技术过渡的工作。如果没有做好技术以及IT基础设施的转换工作，项目至少会受到拖延。 在实施ERP的过程中，企业遭遇的最大的问题之一是误解ERP的含义，低估高效实施ERP所需的投入。公司的运营高层不能让那些缺乏相关背景或者性格不适合于做此类决策的人担当关键的决策任务。 企业需要借助一个精心设计的、全面的流程来规划、引导以及控制整个ERP实施行动。如果指导ERP实施行动的是一个无根无据的、没有考虑到公司实际情况的实施方针，那企业无异于是在惹祸上身，即使处理得最好，这个实施过程也将是漫长无期的。 不管是公司的高层还是普通的职员，每个人都必须清楚自己在项目实施中所充当的角色以及担负的责任。项目的领导者应该鼓励员工开展对话，从而将他们的注意力吸引到业务目标上，并带领他们尽早发现和解决问题。所有的人都必须知道谁将在什么时候为实施结果承担责任。 如果总是有工作悬而未决，这表明项目的实施方向出现了问题。随着时间的推移，进度的问题就会开始影响到项目实施的质量，因为这时候企业几乎都会做出以下必然反应：忽略关键的业务问题，想方设法走捷径。 三、谨慎挑选软件 在着手进行详细的软件挑选工作之前，管理层最好是知道企业在实施新系统后，公司的战略、流程以及支持体系与现在有什么不同。事实上，公司应该每隔几年就重复操作一下以上流程，这样管理层才知道与公司以前的发展状况相比，公司现在发展到什么地步了。这是评估商机的基础。 很多人都省去对战略以及业务流程进行评估这一关，直接进入对ERP软件的功能与特点的了解阶段。有的软件卖家会怂恿买家这样做，因为他们希望你能尽快进入他们的销售周期，尽快接受他们的产品。 当卖家向你提议为项目做一个概念验证（proof-of-concept）时，你要特别谨慎。所谓概念验证是指卖家在你的公司当场实施它的软件，并给你提供各种各样的保证。这样做会令买家在挑选软件的过程中更加晕头转向，尤其是对ERP了解不多的买家。显然，ERP软件的卖家精于销售之道，他们派出企业的精英组成销售团队，引导买家接受他们最好的解决方案，并宣称这能解决对方企业所有的问题。 通过分析企业目前用于管理信息流与原材料的流程，确定贯穿OTD流程（从接受订单到发货）最终到整个供应链上的软件需求。现在的普遍趋势是，很多企业都在这个重要的环节上抄近路，但是最终你将为此付出时间和金钱的代价，有的时候这个代价还相当沉重，因为你忽略了一个根本的步骤。 评估与挑选ERP软件是一个非常复杂的任务。整个流程应该以事实为基础，这有助于你在掌握丰富信息的情况下，做出正确的决定。挑选过程中，你需要遵循一个客观的、综合性的方法论的指导。这并不是指你应该利用大量事先确定的调查问卷来决定自己的选择，因为这些问卷并没有考虑到你的特定需求。而是指软件的评估及挑选工作应该建立在自身战略以及业务流程模式的基础上。一个用以规划、指引及控制ERP软件评估与挑选流程的综合性的方法论可以帮企业节省大笔资金，更不用说帮助企业避免犯大错，这才是最重要的。 在某些公司，高层疲于应付其他看似更加重要的事务，而将ERP项目全权交给IT部门处理。如果你因为项目中涉及到软件的问题而认为这就是一个不折不扣的技术项目，那你就错了。事实上，这种想法是企业实施ERP失败的主要原因之一。不管是评估各种权衡取舍的决策对业务的影响，还是确定它们对日常运营结果与战略意图的影响，IT都不是一个合适的部门。当然，这也不是说运营决策就是高级运营经理的职责，而没有IT部门什么事。 一旦确定了使用某种ERP系统，即使它对企业没有贡献，很多公司也是在多年之后才将项目中止，才避免笔记本印刷/b>多受损失。仕途上的顾忌往往是最大的障碍。谁也不想告诉高层他们在ERP项目上投入的巨资打了水漂，一切都得重新开始。如果多年来企业一直默默承受这个糟糕的ERP决策及其实施所带来的不良后果，项目的成本就会不断增加，而成效却始终看不到。失去机会的代价可能非常巨大。所以，你必须确保企业能正确地完成ERP软件的搜寻、评估以及挑选流程，把失去机会的风险降到最低。 从概念上来说，"一张白纸、从零开始"式的方法似乎很有吸引力，但是，这正是很多公司犯下的一个大错。如果根据这种方法进行业务流程的再设计以及随后的ERP系统配置，企业将面临很多复杂的工序，并且要投入很高的成本以及相当长的时间。结果，为了选择符合行业特征的、最佳实践型的软件模块，大多数公司都不得不接受折衷方案、做出取舍。如果采用预先设置好的模块，不仅整个系统的配置过程会加速，企业获取ERP成效的日子也会提前。至于优化流程的工作可以迟些时候再进行。这并不是说你只要把预先确定的流程推上马就行了，相反，你要在进一步推进项目之前，验证选定的模块流程是否适用于企业的需求，至少是短期之内的需求。 企业要求快速实施ERP的呼声非常高。这成为推动软件卖家开发现成的ERP模块的主要激励因素。现成的ERP模块可以加速并简化软件的个性化流程，但是就其本质而言，这些模块是一些特定的最佳实践的组合体，这些实践可以为跨部门之间的业务流程提供支持。从表面上看，这可能是非常理想的选择，但是很少有企业会去重新思考他们应该以及可以如何运作自己的业务。通过走捷径，这些公司虽然可以获得符合行业特征的ERP功能，但这些功能是非常普通的。 四、为成功做计划 要想ERP实施一次性成功，企业必须拥有一套以战略、人员以及流程为中心的、系统的方法。这是有效管理风险的惟一办法。一套完善的方法会考虑到项目实施中方方面面的基础事务，但是，如果有意外情况突然发生，你就会有所准备，不会让它产生严重的后果。企业在实施项目时常犯的一个错误是：没有让员工为操作新流程、支持新系统做好充分的准备。这可能造成各种不良的后果，甚至整个项目的失败。但这些问题都是可以避免的。 企业在开始购买以及安装软件之前，要对自身的业务战略以及ERP计划进行评估。一次性实施成功是确保公司获得成本效益的惟一途径。很多实施ERP失败的人都后悔自己当初没有停下来评估项目的实施方向正确与否。 企业在实施ERP的过程中大都会遇到很多意外的情况，下面这些问题虽然不能将这些问题都一一顾及到，但是有助于激发项目实施者的思维，引发组织的讨论。 ●我们想怎样运作企业的业务？ ●有哪些业务问题需要解决？ ●我们是否清楚我们应该优先做的事情是什么？ ●与安装ERP后的流程相比，我们现在的流程表现如何？ ●我们有没有为项目实施前的准备工作制定一个详细的行动计划？ ●我们在什么时候完成什么任务？ ●在我们现有的系统以及软件中，缺失了哪些环节？ ●项目的真实成本是多少？它将为企业带来哪些利益？具体的时间进度表是什么样的？ ●在高层当中有没有一个ERP的拥护者，为项目提供与高层的必要联系？ ●谁将实施并操作ERP软件？ 事实上，ERP以及供应链管理系统的实施是永远都不可能结束的项目，毕竟，供应链是企业生命线的一部分。对于准备充分的企业而言，建立在ERP基础之上的新的供应链管理系统将帮助他们获取显著的竞争优势。 对于参与ERP项目实施的人来说，他们经历了一个思维转变的过程。如果企业能遵循一套正确的方法的指引，实施ERP一次性成功的机率就会大大增加。但是，这并不能保证你取得项目的成功，只有你自己以及你的员工才能保证项目的最后胜利。 原文经R.Michael Donovan & Co.许可，摘自R.Michael Donovan所著Successful ERP Implementation the First Time一文。刘艳群译。 R.Michael Donovan是美国马萨诸塞州的一名管理咨询师。