处在灰色行业是可喜的，也是无奈的。可喜在于利用各类机会间隙，赚了钵满盆满，无奈的是未来的出路太渺茫。 　　一、 回顾一下文章中提到的演绎： 　　演义一、品牌电气公司希望自己掌控营销渠道，而不被品牌代理商卡住自己的脖子。 　　演义二、品牌代理商购买和自建的方式，大量并购中国市场的渠道销售商。 　　演义三、国内各类渠道经销商在这个灰色的夹缝里何去何从？ 　　二、 核心问题的探讨： 　　假如维持现有模式，品牌电气公司由于在自建渠道的过程中一般有几个阶段。先利用社会渠道；第二阶段、社会渠道为主自建渠道为辅；第三阶段、自建渠道为主社会渠道为辅几个阶段。现在处在第二个阶段：社会渠道为主自建渠道为辅。这个过程叫做“双轨制”。随着灰色度的降低，他们完全应该走到第三个阶段，而不需要把利润让给社会渠道，最起码要压缩和掌控社会渠道。当然唯一的机会是品牌电气商和品牌代理商之间为了掌控市场，会鼓励一些较大的渠道商拓宽渠道宽度，以便不给品牌渠道商掌控市场的机会。 　　看来王天命转型是不得不做的了，关键是如何来转？ 　　三、 转型路径的选择： 　　转型一、品牌电气商 　　假如转型成品牌电气商，企业有现有的基础和条件来转型，将遇到很多无法克服的挑战。 　　首先、品牌电气商，如ABB、施耐德等，是集资金密集、人才密集和技术密集为一体的三大密集型企业。品牌电气商的全面运营模式是一般渠道运营商难以运控的，格局也非一般渠道运营商可以理解的。其次、人才的加入和融入也需要领导者具有更大的心胸和企业文化的包容。第三、企业的品牌战略也不是一挥而就的，也是要通过长期积累的。第四、各个层次的竞争对手已经很多，能否在品牌电气商立住脚也是一个长期的问题。 　　因此、转型成品牌电气商无疑是钻进了“黑洞”，需要太多的资源来填补，这条路几乎不可能走的通。 　　转型二、品牌渠道商 　　假如转型成品牌渠道商。王天命的企业现有的模式是基本匹配的，需要组成一套渠道运营组织，但机遇“时间窗”要考虑好。这个行业的排头兵：蓝格赛是世界五百强中490位，08年的销售额188.8亿美元。此类渠道市场有个有个很大的特点：赢者通吃，一般市场杀戮后只留下2-3家。像大家熟悉的家电渠道，也只有留下国美苏宁等几家。 　　因此、品牌渠道商之路也是需要大量的资源的，特别是需要资本运营来匹配。 　　转型三、上市或私募 　　假如为快速转型成品牌渠道商提供资本保障，减少时间机遇期，快速抓住机会。但要考虑到资本市场是要讲故事的，要让出资人感动和信任您。他们天天在听人讲故事，眼睛也是不揉沙子的。还要看团队如何？ 　　有这样的能力的企业也多了去了，资本回报率也不是那么高，资本为啥要来这里？ 　　转型四、盈利模式 　　假如转变现有的盈利模式，将“灰色”成分“漂白”，这是一条不错的路。 　　现有的盈利模式中，渠道商要为品牌电器商抹平大量的“灰色”地带。假如渠道商能够彻底解决市场寻租问题；假如“上图”来的交易，来了也不要，彻底成为价值链中的渠道经销商。这才是根本。 　　这种转变是痛苦的和无奈的，由寻租建立起来的价值转变成本可能过高。千百年来，谁见过食肉动物转型成食草动物了？90年代的双轨制下企业有几个转型过来？ 　　转型五、出售 　　假如以上转型都没有成功，趁早卖给大的渠道商吧？现在有“养企业如养儿子的说法”，我觉得：儿子是儿子、企业是企业，不必相提并论。合适的价格出售也是企业价值的体现呀。 　　王天命的选择很无奈：不变是等死；创品牌是找死；条件不成熟而转型是寻死；最好的选择可能只有出售了。 　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，产品手册设计积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。