有些产品明知道是不赚钱的，那为什么还要保留着呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。 　　其一，有些产品虽说不赚钱，但能够覆盖变动成本和至少部分的固定成本，让公司维持运转，养着骨干员工。不然，把人都开掉了，厂房关掉了，有了盈利的生意也没法做。 最佳管理智囊档案 姓名：刘宝红 职位：西斯国际执行总监 资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。 公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。 公司网址：www.scm-blog.com 　　其二，有些产品刚投入市场，不赚钱，但要么是战略举措，必要的试错；要么是新产品导入，尚未达到盈亏平衡点。这类产品是公司的未来，不能把孩子与脏水一起倒掉。 　　其三，为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区。有些企业为了所谓的市场份额，就四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长、产品型号太多，导致资源太分散而“伤其十指不如断其一指”，结果是个个都做，个个都做不好，是求大、求全的企业常犯的错误。 　　有一次我访问一个公司，这个公司的产品手册设计产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，他们的董事长说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？无语。我能理解，在产品推出前，很难判断哪个格子能赚钱；但推出后有了经验，验证之后，就该尽快行动，该关的格子就关掉。 　　相对于每个格子都填，好市多和美国西南航空是专填“大格子”的典范。 　　在硅谷，我很喜欢去好市多（Costco）购物。这是家会员制的连锁大卖场，硕大无朋的仓库，高大的货架，宽敞的购物环境，上乘的质量，给人感觉很舒服。因为在国内尚没有，所以很多朋友不熟悉。不过没关系，沃尔玛的Sam店就是为与好市多竞争而成立的，在国内已经有分店。 　　相比于一般的大型超市，好市多主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大。比如你去好市多买牙膏，只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚至成十个；包装也是大包装，一包成十支，买一包够用大半年的。在品种方面，大型连锁超市沃尔玛平均每个门店有14.2万种产品[1][1]，而好市多平均只有4千种[2][2]。 　　好市多的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。这些人收入较高，按道理需求是更加多元化。好市多的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这些挑剔的中高收入阶层呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，好市多就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，好市多的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：好市多的忠实会员很多是职业人士，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得对比，拿了就走，方便。 　　很明显，好市多只挖中间那块营收最大、利润最丰厚的格子。这种战略看上去跟大白话一样，用英语讲就是有点too good to be true（太好而不是真的，即哪有这种好事）。好市多剑走偏锋，把批量带来的好处回馈给消费者，很好地迎合了中产阶级消费者喜欢优质、实惠的特点，因而消费者的忠诚度很高。而好市多也成为美国第三大、世界第九大零售商，市值超过663亿美金（2015年10月16日）。 无独有偶，美国的西南航空公司也采取同样的战略。与美联航等竞争对手不同，西南航空只有经济舱，切去的是航空客运中最大的一块蛋糕：经济型乘客。这些出行者喜欢实惠、干净、整齐的座位，对其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之间的航班。除了墨西哥和加勒 比海一带，他们没有国际航班。 　　西南航空有意识地只填大格子，他们清楚地知道，这样做会失去那些一等舱、商务舱的客户，也失去小城市和国际乘客，但同样失去的还有复杂度，以及伴随复杂度而来的高成本。因为主要在大中城市间飞行，所以航班的满员率就高；因为不按编号入座，所以登机速度就快，飞机待客时间短，飞机的利用率就高；同样因为只有一种飞机（波音737），采购量就大，购买价格就低，而且运营维护容易，备件批量大，规模效益明显。这些确保西南航空的成本最低。 　　跟好市多一样，西南航空把低成本的优势以低价格转移给乘客，乘客满意度在低成本航空公司中一直名列前茅（J.D. Power的调查），同样的还有西南航空的盈利：连续42年盈利，并在2014年盈利创纪录[3][3]。而具有讽刺意味的是，美国航空业作为一个整体，这么多年来亏多赢少，早在几年前，就把怀特兄弟发明飞机以来的所有利润都亏掉了。 　　与好市多和西南航空专填大格子、通过控制复杂度来取得成本优势相反，也有些公司专填小格子，通过高复杂度盈利。比如在日本，有个公司专门销售那些用量很小的备品备件，但价格很高。对于那些大批量备件，客户不会找这个公司；但对于从别的公司难以买到的小批量备件，客户来找这家公司时，也做好了付个高价的心理准备。客户愿意付钱的复杂度是好复杂度。这个公司就在复杂度上盈利。 　　但对本土企业，尤其是深陷“增长陷阱”的巨无霸来说，每个格子都填、胡子眉毛一把抓是个大问题。这些企业的产品线就如美国人的车库：只知道往里塞，不知道往外清 理——美国人喜欢冲动购物，有用没用的一股脑儿地买，买来了就搁车库里，时间长了，车库都搁满了，连车都没处停了，就只有停在外面的份。这后面反映了有产品设计、但没有产品管理的现状。 　　对于本土企业来说，在快速发展的过程中，机会多多，决定做什么容易，很多新产品就这么导入了；决定不做什么难：效益不好的产品并没有被及时砍掉，或者根本就没有管理，任其自生自灭，蚕食企业的利润，让企业成为复杂度的牺牲品。说白了，还是以加法为主。等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明。 　　想了解“最佳管理智囊吗？想成为最佳管理智囊吗？点击了解详情