其实，在此之前的7月份，星巴克已经大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%，而持股比例一直是星巴克对所在地区战略意义看重程度的最佳反映。而星巴克之所以对中国和即将进入的越南、文莱及印度青睐有加，除了这些地区的巨大市场潜力外，也有来自海外业务拓展不力和竞争的压力。例如，星巴克在美国本土以外共有1532间分店，占了分店总数的23%，但销量仅占总销量的9%，而且一直处于亏损；日本一直是其海外业务发展最红火的地区，但在到3月31日为止的2002年度里，也传出了净亏损4.54亿日元（385万美元）的消息。显然，提高中国的战略地位和向印度、越南等国家扩张可以部分解决已有市场上的压力。 而从最根本的层次上看，如何掌握扩张的节奏，才是像星巴克这样中高档消费产品与服务提供者必须优先考虑的问题。那么，到底应该如何确定节奏呢？必须从两个维度加以考虑，一是市场容量的总量增长，具体到星巴克就应该是中高收入阶层的年轻群体的出现，而这又与GDP和商业的发达程度有关；一是在某一总量下的地域分布，具体到星巴克就是进入城市的选择和在同一城市中店面的分布；而在结合这二维进行决策时，还必须考虑到竞争的因素以及定位于中高档消费的"物以稀为贵"形象。 沿着这样的思路，中国是当今全球经济最具活力和人口最多的国家，印度、越南等中国周边国家近年来的经济也呈现出较好的势头，且印度还是世界第二大人口大国，因此自然而然就成为新的战略扩张重点；在进入中国时先选择了台湾、上海和北京等城市，也是因为这些地区最有潜力。日本市场的由赢转亏，节奏的失控又可能是一个重要的原因，自1996年进入日本，目前星巴克在日本的分店已近500家，据说仅去年一年就新开117家，这样，不同的分店可能不但要面临外来品牌形象策划的竞争者的竞争，还要与星巴克系统内部的分店展开竞争。现在，该轮到在中国、印度、越南、文莱这些地区的节奏控制问题了，而这些地区发展的不平衡、消费者的高低不齐和竞争中的不确定性因素，又可能使节奏的掌握难了许多。