处于市场经济的企业，出现危机是经常的事，必须学会化不利为有利。企业在市场竞争中发生危机，首先要制定出防卫策略，缓冲危机产生的影响。但是，绝不能仅停留在防卫策略上，不断防卫会把企业逼上死路。企业必须在防卫的同时，努力去寻找机会。 当前，企业面临危机仅停留在防卫策略的具体表现，是不进行市场调研，不进行结构调整，不进行产品开发，而是强行销售，盲目推销。有一家大企业，东西卖不出去了，总经理叫各位副总经理把手中的工作都停下来，各带一帮人到全国去销售。结果，产品并没有多销多少，内部管理出现了混乱，形成了内外交困的状况。 推销只是对付危机的应急措施，仅靠推销并不能帮助企业走出困境。正确的思路应是先制定防卫策略再转化为发展战略，企业就能摆脱危机获得成功。下面的图示表明了处理危机的基本思路： 用什么样的思路去寻找机会是个关键的问题。许多企业采取急功近利的办法，总是想通过奇谋怪招一下子解决问题。于是，就期待着能人显灵来拯救自己，找个“点子大王”在屋子里灵机一动就想出一招，后来发现这些招数不过是“扎吗啡”，一时有点刺上海样本设计激作用，终究解决不了实质问题，最终会使企业在困境中越陷越深，难以自拔。面对企业所遇到的危机，必须以科学的态度去对待，那就是要去认真地调查，只有通过调查才能找到使企业摆脱危机的方法。 胜算 经商一定要懂得胜算，胜算就是要算目标，算市场，算竞争，算最终效益。能够胜算的人，总是清楚“所失”并且着眼“所得”，明白所得必然超过所失。 北京一家生产半导体材料的企业，年产锗400公斤。那一年，该厂的业务人员参加长沙订货会，接到的订货才16公斤。业务员带着合同坐着火车刚回到北京，电报就追来了，退货8公斤半，只剩下7公斤半订货。企业日子很不好过，开工资发生了困难。于是，厂长带领技术人员和销售人员进行用户访问。当调查到抚顺一家企业，那家企业讲：“我们产品都卖不出去了，还怎么买你们的锗？”但技术人员在调查中发现，北京某科研所研究的一种产品适合这家企业，于是就赶回北京，将科研所的人请到抚顺，帮助抚顺这家企业开发了一个新产品。新产品救活了抚顺这家企业，而这家企业可以每年购买北京半导体材料厂30公斤锗。 厂长继续带着两类人员到江苏南通。有家大半导体厂表示可以买100公斤锗，但没有钱，要等到制造成产品卖出去后再还钱。厂长想：“作为原材料放在我仓库里是放，放到他仓库里也是放。”经过调查，发现这家企业的信誉还可以，于是下决心给了这家企业100公斤，这样就拉过来一家大客户。当这位厂长全国调查一圈回来，接到的订货是500公斤。到了第二年，增至700公斤，第三年则达到了1000公斤。在这场危机中，企业不但没有垮掉，而且经过危机的洗礼获得了新的成功。这样的作法，体现了危机管理的正确思路。 胜算不仅是个算的问题，还表明了经营者的预见能力，对自己的控制能力具有坚定信念，相信自己的所作所为一定能达到预期目标。有一次北京电视台播出了这样的镜头：有一家商店，雨天为顾客准备了一批雨伞，顾客用完后再送回来。有人先拿了一把夹在腋下，又拿了一把撑开走了。有人竟然开着小轿车来，一下子拿了三把伞钻进了车里，看起来这些雨伞是绝对回不来了。在这里商家算的是电视一转播，就要引发社会的广泛关注，后连播了三天，商店的知名度由此而提高，客流量大大增加，那几把雨伞又算得了什么呢？如果设想一下，商店采取的措施，是顾客可以把雨伞拿走，但必须把身份证压在商店，那就谈不上是胜算了。 共生 共生是一种自然现象。我们可以看到，鳄鱼张着大嘴，小鸟飞进鳄鱼嘴里，十分可怕，鳄鱼一闭嘴就会把小鸟吃掉了。其实不会，那是牙签鸟，在给鳄鱼剔牙，把鳄鱼牙缝残物消除干净了。小鸟与鳄之间形成了一种共生关系。 共生现象也可以延用到市场竞争中，当两种事物在竞争中存在着共同生长点，就可以共生，因而就可以制定共生策略。“小天鹅”与“碧浪”在许多大专院校中开办“小天鹅碧浪洗衣房”，在“碧浪包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”字样；而“小天鹅”销售时，分发“碧浪”洗衣粉试用，采用共生策略使双方都受益，而且产生相互促进的作用。 共生是逆向思维的产物，人们往往只注意可能会侵害自身利益的竞争者，而忘了能相互促进的协作者。竞争并非是在已定市场内你死我活，更不是在互相搏斗中两败俱伤，竞争是一种唤醒，是一种相互助长，竞争的结果是双方都能得到发展。 共生策略之所以可以实行，其依据是它能给消费者提供一种优化结构，产生1+1>2的效果。共生可以实现配套组装，使消费者一次购买可满足多种需求。 在实现共生的过程中，经营者应思考怎样驾驭共生。那就要设计共生结构，使自己成为共生的核心。当过日本工商大臣的小林一三，在一家百货公司当总经理时，让秘书到全市进行调查并亲自品尝，哪家饭馆咖喱饭味道最好，把老板请来，商量在百货公司开辟一处地方卖咖喱饭且比别处便宜4成，其中两上海品牌定位公司成小林给补贴，饭馆老板很愿意。全市味道最好的咖喱饭，又比别处便宜4成，引来了大量顾客。顾客吃完饭就要逛商场，逛商场就要买东西。一年下来营业额比上一年度一下增加了5倍。 原文经许可摘自《中外管理导报》1999年第1期。中外管理导报编辑部（北京市海淀区民族大学南路5号14层，邮编：100081）出版。 作者韩庆祥系北京经济管理干部学院教师。