2015年5月13日，哈佛商学院教授丹尼斯·坎贝尔（Dennis Campbell）在哈佛大学的“高绩效组织与文化设计”课堂上为来自全球的70位经理人进行了题为《海尔：与用户零距离》的案例讲解。整个案例分三部分讲述了海尔天樽空调小微主雷永锋从一个工程师成长为创客的故事。这也是创客演进的三个阶段，从自主经营体到利益共同体，再到今天的创客小微。其本质不变，都是自主管理的自组织。

　　这是海尔的创新实践第二次登上哈佛大学的课堂。第一次要追溯到1998年，当时案例是《海尔文化激活休克鱼》，因此案例，1998年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏登上哈佛讲坛，与学子们交流。这也是中国企业家首次登上哈佛讲坛。两个案例内容和探索领域同样都是关注了人的因素，但解决方法却有本质的不同，《海尔文化激活休克鱼》分析了海尔是如何把成功的管理模式和企业文化输入落后企业并使之起死回生的，而《海尔：与用户零距离》则讲述了海尔如何在互联网时代打破自己固有的管控型组织，把封闭的企业变为开放的生态系统，让每一个人都可以在为用户创造超值的过程中实现自己的价值。

　　早在1923年，艾尔弗雷德·斯隆刚刚成为通用汽车的总裁。通用汽车当时有多个汽车品牌，比如别克、雪弗兰等。斯隆说，你们都要自主运营，去寻找你们自己的市场，但是公司还需要一些高层人员来保证整个公司的管控。这反映了斯隆的管理哲学，即分权式运营，集中式管控。这个模式成功了很多年，但是慢慢的，中央管控的权力越来越大，官僚气息越来越浓，给经营者的分权越来越少，自然地，团队中企业家精神也就越来越贫瘠。

　　这是罗伯特·卡普兰教授（平衡计分卡的创造者）2014年来海尔与张瑞敏交流时讲的一段历史，这段历史记录在斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》中。卡普兰说，从斯隆创立分权原则以来，差不多一百年过去了，我们还在关注这个问题，如何既能给下面分权又同时保持整个企业的协同。

　　这个百年难题又被后来的管理实践者比喻为大企业病，一种不治之症，放眼全球，鲜有先天免疫者。卡普兰教授试图从海尔的探索中寻找新的解决之道。

　　2014年初春的时候，卡普兰教授一行到海尔调研。同行的还有沃顿商学院资深教授马歇尔·梅耶（Marshall W. Meyer）、哈佛商学院教授丹尼斯·坎贝尔。马歇尔教授持续关注研究海尔的商业模式转型、组织变革和管理创新长达十五年之久，说他是“海尔通”毫不夸张。丹尼斯教授虽然是第一次到海尔，但他早就和海尔的模式研究部门有联络和沟通，并进行了初步研究。丹尼斯在哈佛商学院教授MBA必修课“财务报表与控制”，是该领域的领军人物。他关注海尔探索实践的角度也是分权。丹尼斯和卡普兰的另一位同事潘夏琳（Lynn S Paine）是《海尔文化激活休克鱼》的作者，上海画册印刷她现在的身份是哈佛商学院的高级副院长，自从十几年前亲自到海尔调研做了首个案例后，潘夏琳始终关注着海尔的商业模式变革过程，丹尼斯研究海尔创客案例的最初构想也正是来自潘夏琳的推荐和介绍。

　　通过对海尔模式以及自主经营体创新实践的调研，潘夏琳对自己的研究方向也有了新的判断：“如果抛开传统意义上的研究方式，海尔的自主经营体的发明创新不仅仅是组织内部变革，而是激发人员的自主潜能，对目标、对市场、对业绩负责，在我看来，强调自主经营体就是一种组织自主治理的形式，为这个‘老问题’提供新的研究视角。”

　　“科斯错得一塌糊涂”，张五常之所以这么说是因为科斯假设交易成本为零，但交易成本永远不会是零。尽管如此，科斯的交易成本理论永远是伟大的，假设交易成本大幅降低，企业的边界就可以大幅减小，就是把更多的空间留给市场。就像海尔一样，从外面看，它仍是一个大企业，但深入内里观察，它内部的无数契约实质上是每一个拥有决策权、分配权和用人权的小微和用户的契约。小微可以小到一个人。每个人和用户的契约就是人单合一的最直观解释。

　　卡普兰在海尔调研后得出一个结论，海尔的小微组织和通用的分权有很大的不同，区别在于海尔用开放平台取代了通用的中央管控。原来线性的职能流程变成了非线性的并联平台。张瑞敏将互联网的影响概括为去两化——去中心化和去中介化，如果说有中心，那么中心只有一个，就是用户。在海尔平台上，各节点的契约表面上是内部契约，实质上都是与用户的契约。

　　借助于互联网的海尔开放平台，一方面让用户参与到全流程体验中，另一方面，也让一流的社会资源可以直接与内部小微对接。过去企业内部评价资源的成本和竞争力，现在是用户直接评价。

　　斯隆第一个在大企业中提出分权原则，并影响和带动了一大批美国企业的发展。张瑞敏是又一个向大企业转型发起挑战的企业家，在众多西方管理学者的眼中，张瑞敏试图将亲手打造的航空母舰拆成无数小舰队的想法和实践是大胆而疯狂的。加里·哈默没有见到先例，凯文·凯利的“失控”理论也从来没有在大企业中实践过。但他们都认可张瑞敏在海尔的探索方向，因为，这个时代的洪流宣告了传统组织的死亡。

　　张瑞敏对这一现象的概括是“没有成功的企业，只有时代的企业”，他甚至认为，企业没有成功一说，如果说成功，只不过是踏准了时代的节拍。

　　大企业的创新，好比在高空中给飞机更换发动机，非常危险。潘夏琳称，“海尔的探索必然是一个漫长、艰难而优美的历程。目前，还没有哪一个新兴市场国家的企业真正走到世界商业模式创新与管理实践探索的前列，张瑞敏正在带领着海尔逐渐靠近那个既光荣、又将承受各种压力与挑战的位置。”

　　美国密歇根大学罗斯商学院商业管理学教授詹姆斯·沃尔什认为，海尔从制造型企业向互联网时代的服务型企业的转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下进行如此颠覆性的变革。这主要归功于张瑞敏超前的战略思考：即从打造企业内部静态的单一能力，到构建外部动态变化的企业生态系统，成为具有动态竞争能力的平台型企业。

　　张瑞敏不止一次公开强调，海尔还在探索的路上，难言成功。如果成功了，也应是互联网时代的成功。