人人都知道，今天的企业组织要想取得成功，必须反应迅速、灵活，且不断改进。但这些企业组织的领导渐渐发现，让员工致力于持续变革决非易事。 守旧是人的本性。人们经常执守着今天的思维方式，即使这种思维不能把他们带向他们想要到达的明天。 Productive Workplaces（富有成效的工作）一书作者 Marvin Weisbord（马文）谈到人要超越过去这一问题时，写道：“每逢遇到新情况，如果可以求问占卜的水晶球，我不会问：‘出了什么问题？该怎么解决？’我要问的是：‘可能会怎样？谁负责？’” 一个企业组织中的所有人员共同考虑他们的未来时，都能这样做该多好。如此一来，企业组织就可以从某种程度上设法聚集员工的创造力，将他们的创造力集中到远比日常业务更为重要的事情上。 人的能量如同光能。普通灯炮所发出的光，只能用作一般照明。但是同样的一股能量如果象激光束那样对准一个方向，就可以穿越任何障碍。 这种聚光原理同样适用于企业组织的活动。一个企业组织中的人愿意投入多少力量，企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力，都直接关系到企业组织的成败。 明白了这个原理，接下来要考虑的问题便是：“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革？”答案是：“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴。” 为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系，不妨设想自己处在这样一幅场景之中：你在应聘一份新工作，正在进行关键的最后面试。面试一开始，你未来的老板开门见山讲道：“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但在最后确定聘用你之前，我还想就你工作的一个重要方面谈一谈。” 然后，这位高级经理微笑着说道：“根据我们多年的经验，多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作中。如果我们能汲取这部分员工个人自由控制的能量，并把它集中用以改进企业组织现有的运作或未来设计，将会受益无穷。 “所以，在此我们每人都有两份工作。一份是‘白天的工作’，即协助向顾客提供高品质的产品和服务。另一份是‘变革工作’，为此你要从下面的两个团队中择一参加。 “第1个我们称之为‘P团队’，P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织产品手册设计，以便我们能够更快地回应顾客。P团队的重点在改进。 “第2个是‘F团队’。F代表未来。F团队的任务是创造未来，描绘未来的顾客和市场。其重点在创新。两支团队同时运作。我们认为，只有靠这两个团队的工作，我们才能实现成为世界一流企业组织的目标。你可以为我们实现这一目标出点力。” 做出抉择 当你还在沉思这些问题时，他递给你一张卡片并解释道：“为了帮助你决定参加哪个团队，可以看看这张卡片上列出的问题，了解一下自己的想法。” -- 什么更吸引你？是改进现状，还是创新？ -- 你认为自己更象是维修工程师，还是建筑师？ -- 你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？ -- 你更愿意听命行事，还是独立自主？ -- 你更注重短期效益，还是设计未来？ 他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能想参加P团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。整体来讲，这两个团队是我们企业组织的耳目。实施这一计划的目的就是为了更加实际地运用企业组织中每个人的智慧，推动企业组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。” 你问道：“如何支持和协调这两个团队的工作？” “问得好。有2个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他答道，“他们负责处理跨部门问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员也包括非经理层的人员，每位成员都由员工提名。 “每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队做出实施计划。由企业组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。 最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。” 关键资源 以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。 显然，企业组织利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润： 将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识，这种做法适用于企业组织的变革流程。 给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或不同意。） 伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。 把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。 反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示。（如图所示） S型曲线表明了随着市场的发展收益渐减的原理。经过最初的增长期后，产品的质量、销售量以及顾客的喜好程度都达到最大值，但曲线随后便会掉头向下。这种变化如同乘坐过山车。一开始车在陡坡上缓缓爬行，大家都很开心。接近顶端时，一切风景尽收眼底，人们陶醉在峰顶揽胜的感受之中。突然，车爬过最高处，开始向下猛冲，人们登时尖叫起来。 现在，很多企业正在经历着过山车向下滑落的阶段。它们达到了本行业的顶峰，正兴高采烈地享受着成功的快乐，却不幸突然发现自己陷入拼命挣扎中。市场份额骤减，顾客忠诚正在消失，将它们一下推落悬崖。 开始新的曲线 幸运的是，S型曲线之外还有生存的空间。Beyond Certainty（跨越稳定）一书的作者 Charles Handy（汉迪）说道：“不断增长的秘密在于，赶在第1条曲线逐渐消失之前，开始一条新的S型曲线。” 要未卜先知S型曲线的下滑，还需要学问。如图所示，第1条曲线上的A点是“观察点”。企业组织的发展处于这个点上时，应开始实施一个新的计划。它表明此时此刻是企业组织抽出身来仔细考察自己的发展已达到哪一阶段、考虑建立新上海样本设计曲线的最佳时间点。到B点时，曲线已经开始下滑，待达到C点时已悔之太晚。 换句话说，企业组织必须有两套同时运行的战略。在第1条曲线上企业组织不断改进、日臻完善现有的事。因此P团队的工作改进往往围绕实施新的组织模式来进行。在这种新的组织模式中，管理的层次极少，工作程序更快捷，利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系。简言之，就是建立一个反应更快、更灵活的企业。 建立第2曲线则是F团队的任务。P团队通过改进企业现行的运作，在第1曲线上下工夫，而F团队建立第2条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式，直到找出一套合适的新策略和模式。一旦找到，就要开始从第1曲线到第2曲线的过渡。 这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够杜绝危机，适应周围环境的变化。P团队和F团队的同步工作，也使企业可以充分利用全体员工的智慧。 领导艺术的挑战 没有多少人能舍得在变革期间关闭现有业务，所以，他们不得不忍受从第1曲线转向第2曲线期间的动荡生活。因为第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间，所以在一定的时间内两条曲线需要同时同地存在。 在这两条曲线转换期间的生活给企业领导者带来一系列有意义的挑战，其中最主要的挑战是： 要把第1曲线保持一段时间，以便稳固建立第2曲线。 培养必要的观念和技能，把资金逐步从目前占主要地位的曲线（第1曲线）抽调到目前尚未居主要地位的曲线（第2曲线）。 能够控制两条曲线同时运作产生的紧张状态。 向世界一流的企业冲击需要勇气，需要革命性的变革，而不是循序渐进的过渡。此处的革命性变革是指在准备过渡到一个全然不同的居所的同时，应尽可能地长期保存目前的沙堡。 原文摘自Ken Blanchard博士、Terry Waghorn和Jim Ballard合著Mission Possible: Becoming A World-Class Organization While There's Still Time”一书。Blanchard Management Corporation公司和Terry Waghorn1997年登记版权。McGraw-Hill公司（New York,NY 10011）出版。兰青译。 作者Ken Blanchard博士是Blanchard Training and Development,Inc公司董事长，他在其母校Cornell University大学任访问讲师，著有不少畅销商业书。Terry Waghorn是KPMG的经营战略智囊Nolan Norton Institute的高级研究员。