传统上，供应链的关注点主要是量产，在新产品开发中的角色有限。我们知道，成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求，供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师岗位，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量，供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发，对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述，这里不再赘述。 最佳管理智囊档案 姓名：刘宝红 职位：西斯国际执行总监 资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。 公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。 公司网址：www.scm-blog.com 　　除了技术力量的能力建设外，供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程、系统是效率型的，成本可以做得低，但以速度为代价。对新产品来说，效率重要，但速度更重要。所以，供应链要做出相应的调整，以便更好地支持产品开发，就如下面案例中讲的。 　　硅谷有个高科技企业，工程师们忙于各种开发项目，进度压力很大，抱怨供应链速度太慢，没法满足新产品的时效要求；供应链呢，受困于系统、流程、政策的限制，要快也快不起来。新产品开发与供应链的矛盾一直不断，对支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换——没法满足设计的合理需求，不管理由多充分，采购总归是要被拍死的。最短的是一位高级经理，从思科挖过来的，半年还没熬到就走人了。 　　作为内部客户的工程师们，他们的抱怨是有原因的。比如随便买点什么，花的是设计部门自己的钱，为什么采购还要层层审批，从需求提出到采购订单发给供应商，没个三五天就做不完？原因很简单：订单流程是围绕量产要求设置的，批量处理，层层审批，效率低。长期的摩擦中，这个公司的供应链部门意识到，产品设计是供应链的最主要客户之一，有独特的需求，需要有相应的流程来支持。于是，供应链就做出相应调整。 　　在订单处理上，该公司就建立新产品的订单处理流程：对于非重复性采购，工程师们走完自己的审批流程后，把需求和供应商信息填进一张简单的Excel表格，发到一个共用的Email信箱中，时钟就开始计时；供应链安排专人支持新产品，整天盯着那个Email信箱，需求表格一进来，就启动新产品的订单流程，简化各种审批，X个小时内就发给供应商。这样就解决了零星采购的时效性问题。这对供应链来说，这几个专人是笔开支，但节省了工程师的大量等待时间，投资回报还是显然意见的。 　　就产品的收发而言，正常流程是供应商送货过来，货物先在仓库门口排队几个小时，等待验收；好不容易验收了，继续排队几小时，登录进ERP；然后又是排队，等搬到库房的货架上。最后，等到了工程师手上，一两天就这么过去了。有时候，工程师不断地催供应商，而货其实已经在仓库排队两天了。 　　为了加快新产品的入库，该公司就制定了新产品的收发流程：凡是新产品的订单，供应商都用橘黄色的包装以示区别，仓库一看到是橘黄色的包装，就立马启动新产品收发流程，优先处理，在X小时内完成所有的验收、入库手续，在Y小时内送到工程师的办公室。这一流程实施前，经常看到工程师到仓库提货，甚至亲自开车去供应商现场拿货；这一流程落地后，这些现象就彻底看不到了——仓库安排了一个专人，推着手推车，整天在工程师的大楼里走来走去，忙的就是给工程师送货。这人也成了最受工程师们欢迎的人之一。 　　不管是新产品的订单处理，还是验收、送货流程，看上去都是些小举措。可不要小看这些，它们传递了清晰的信号，即服务内部客户的心态。这对改善供应链与内部客户的关系很重要。有句话讲得好，仰望星空，脚踏实地。对供应链来说，仰望星空就是在高层次给公司更大的价值，脚踏实地就是把这些具体的事儿做好。没有脚踏实地来满足内部客户的合理需求，内部客户的关系注定处理不好。 　　就拿新产品开发来说，早期介入意味着供应链早期管理新产品的需求。当你去“管”工程师时，他们的第一反应是，供应链该干的活儿干好了没有？你没法有效满足工程师们的合理需求，即履行好自己的服务职能，就根本没法管理他们的需求，即履行供应链的监督职能——他们才懒得跟你谈这些呢：你连个订单都没法及时发出，还来“管”我，给我增添更多的麻烦？该干什么的干什么去吧。 　　为上海样本设计什么要讲这些呢？因为对有些供应链员工来说，限于职能，他们看到的大都是内部客户的负面作为，比如工程师不按流程做事，给供应链造成大量的善后问题。所以，很多人的理解是，供应链职能向新产品开发延伸，就是履行监督职能，来“管理”设计，让他们不要干那些“傻事”。这注定在犯很多公司都犯过的错误，忘了企业里的人是理性的，他们做什么、不做什么、怎么做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，就很难改变行为。而这能力呢，有很多是在供应链这边。 　　比如工程师在新产品开发中，制造紧急需求，给供应链没有充分的时间来完成供应商选择。这看上去是设计的问题，其实供应链也有份：供应链整天埋头忙于订单层次的事务，以支持生产为己任，而不及早去探知工程师的需求；等工程师的图纸、规范都敲定了，打电话要求供应链寻源的时候，时间已经赶不及了。当然，你可以说工程师们得早点与供应链沟通，做事更有计划性才对。不过可不要忘了，不管在哪个国家、哪个公司，研发人员大都以没有计划性而著称：越是新产品开发，越像艺术而不是科学，计划性是最最谈不上的。相反，计划是运营背景的人的强项，运营出身的供应链人员更有计划性。所以，解决方案不是改进研发人员的短处，让他们增强计划性——这些你做不到；而是发挥供应链的长处，把他们的计划性延伸到产品开发中，尽早探知需求，及早启动供应商寻源流程。 　　这就是说，供应链得提高能力，来真正帮助研发、营销解决问题，通过履行其服务职能，满足这些内部客户的正当需求，改善与内部客户的关系。在此基础上，发挥其监督、约束职能，为公司增加更多的价值。 　　想了解“最佳管理智囊吗？想成为最佳管理智囊吗？点击了解详情