看看像思科和戴尔那样的成功企业是怎么经营的：顾客可以上网按自己的喜好配置系统，而网上专家系统界面则根据顾客需要设计系统。 制造商响应顾客的决定来调整自己的主导方向，并且根据现实而非预测的需求找供应商订购部件。如果顾客在配置过程开始时考虑欠周，制造商的专家界面甚至还能优化他们的系统。以往，顾客必须跟工程师或电脑专家交谈才能配置系统，而如今电脑了解每项变动在设计上的全部反映，就可以直接跟电脑"对话"。 系统配置只是互动式电子商务之一斑。企业正在利用电脑的力量，让消费者直接掌控所购产品的配置，从而消灭低效，精简供应链。 这种方法使得企业能够以相当于或低于存货的成本向顾客出售产品。事实上，戴尔和思科已经能够以低于存货的价格出售定制产品。例如，容量和速度跟戴尔Latitude笔记本相当的成品电脑，其成本远远高于专为消费者配置的电脑。有几个原因使之成为可能。如果戴尔要制造成品电脑，把它们放到货架上，就必须支付跟仓储和零售库存相关的所有成本、保险费，以及产品等待买主期间产生的延续成本。而当所有产品都定制化，即每个产品都为已知的买家配置以后，在零售市场上铺货所产生的传统风险和成本都没有了。 技术改写购物规则 技术正在改写顾客与产品或服务生产商之间互动的规则。随着电脑创新层出不穷，顾客-供应商关系也在发生迅速变化。这些创新是由适合在互联网上应用的合成系统所带来的，它们使得顾客和企业的电脑能够以自动方式毫无障碍地相互交流信息。 信息是通过这样一个基于现实事件的平台自动实现交流的。例如，现在有一种门上带条码扫描器的商用冰箱。当餐馆工人拿走某种食品，希望供应链补充时，他可以扫描门上的条码。该种食品的供应商立即被提醒：那家餐馆需要补充食品，而送货和付款所需的信息已经编入系统之中。人们不再需要打电话下单或传真食品清单。这种信息交换是企业间（B2B）的无缝交易。 我们再把这个例子上升一步，通向真正的互动。当顾客在沃尔玛购物并且付款的时候，沃尔玛的供应链即刻就了解到该笔购物的全部详情。供应链还了解到货架上这些商品的缺货状况，何时需要补货以使货架保持充实。该信息流经供应链中不同环节的库存和会计系统，归集到供货商的库存和会计系统中。沃尔玛已经对其自身的供应链实现了完全自动化，并且多个存货产品系列的送货信息也达到了真正高效率、高赢利的自动化。 现在将这两个例子应用到基于B2B原则的定制配置模型中。当你利用互联网配置并购买戴尔电脑时，你通过网页互动键入你对电脑性能的要求。这个信息自动发送到供应链的不同环节，然后送到所需电脑的装配线上。发送信息不需要人的干预。 想要定制的维他命补充剂吗？网上经营的Acumin公司会帮助它的顾客选择个人化的营养补充剂。首先，通过网上诊断测试了解顾客的身体概况。消费者详细陈述自己的健康问题：如感到疲劳或者紧张、乏力等等。所有这些信息都输入顾客的个人配方，从近100种成分中选取独特的维他命、矿物质和抗氧化物组合，为顾客配制出量身定造的维他命合剂。 这些技术进步带来的冲击是惊人的。现在，顾客不仅开始掌控自己所购买的某些商品的设计、制造和送递。他们也正在逐步掌控每个购买和设计决策，同时又能全面参与设计选择、定价、部件库存和生产规划。这些系统都是开放的，随时可以进行检查、改变、升级、更换和重组。 过去，制造商千方百计限制顾客对设计和定价选择的控制权。这样做的目的是通过降低创造或者安装产品及服务的学习曲线，确保自己的赢利，或者干脆就是因为懒惰。 但是如今，顾客正通过丰富的网上资源，即刻搜寻替代产品及其相关价格，来获得这种控制。货比三家变得越来越容易了。如果你正在访问亚马逊书店，想知道你感兴趣的书在另一家竞争网站上的价格，只须点击鼠标一看即可。Buy.com网站对自己的价格如此自信，已经替你把这件事办了，他们把竞争对手的报价跟自己的价格并列一道。通过网站间宣传画册设计的超级链接，顾客点击鼠标就可以比较全城各家供应商的价格。 与顾客互动才能赢利 经济世界在超高速运转，旧经济在顾客和他们理所拥有的无限选择之间设置的障碍已经不复存在，你的企业准备好在这个世界中生存赢利了吗？如果还没有，你最好想想如何再造利器，让自己的企业互动起来并能够开展电子商务。 形成互动社区首先要认识到的是，你的商务计划必须照顾到这样一个事实：障碍已不复存在，随着技术的改进，转换成本将降低。如果企业只依靠某种技术解决方案，比竞争对手多提供几种可选择的便宜产品，他们不久就会发现有人用更好的技术抢走了自己占有的市场份额。 关键是社区，而非技术本身。通过在网站上开创真正的社区或虚拟经营市场，你可以吸引顾客参与到比一次性买卖过程更深入的体验中来。你可以将他们融入到自己系统的数据协议中，并强化他们的顾客形象，这样，结盟的供应商可以向他们交付针对性强、附加值高的多种可选产品和服务。 打造互动程序另外关键的一点是，要认知到产品是一套部件的组合。你可以将流程分解为非常具体的组成步骤，用聪明的电脑系统来规划并监控那些步骤。以汽车制造为例，你甚至可以把准确的单位成本和高度精确的劳力预算从一种装配模型转移到另一种模型，从而把得自某类汽车制造的经验和数据运用到别种类型的汽车上去。 看看这种程序化方法是如何运作的。麦当劳有25,000家餐厅。但你认为他们怎样才能如此高效地经营每家餐厅？他们如何才能确保这些特许权的买家赢利？他们又怎样雇用这样一支基本上缺乏技能，还往往是临时性的员工队伍，却仍能如此分毫不差地经营高技术的事业？ 麦当劳将其程序化了。麦当劳知道每客薯条应该炸多长时间，油温是多少，成品里放多少盐，一天之中每种产品究竟该用多少份。由于他们如此了解烹制和送餐程序，并且监控程序的任何偏差以确保其尽善尽美，无论你在全球哪家麦当劳餐厅，你所得到的产品是一样的。麦当劳甚至还测算了一份中薯条和大薯条的精确重量差是：13克。 全世界的企业主都希望自己对业务如此精通。他们怎么做到这一点的？麦当劳研究了烹制快餐的流程，并将其分解为组成步骤。麦当劳将这些步骤放到关键路径上，然后监控其执行情况。例如，当薯条炸得过火时，他们就缩短烹制时间加以调整。麦当劳收集此类知识，将它们写入程序到处应用。他们不断对程序加以更新，剔除系统中各种各样不恰当和低效的地方。当企业以这种程序化的方式处理系统问题时，就会发现自己可以用先前花在"救火"上的时间来找寻进一步提高效率的途径。 这种信息管理方式很快发展到一定阶段后，由于流程跟踪如此密切，你可以渐渐只注意事件跟预想的不符之处，你只需关注例外情形。这种"例外管理"是程序化系统有效运作的首要证明，因为当每次运行关键路径时，都可以考虑到其中的变化将如何降低该关键路径的效率。结果如何？麦当劳能够真正准确地预测成本、劳力和库存情况。而这一切都服务于顾客：任何一家麦当劳餐厅的顾客都得到一般无二的产品。 如今的顾客精明、懂行、有技术头脑，他们一眼就能看穿品质。技术和多种媒体对信息的传播，大大促进了购买过程的透明化和多源化，该过程的各个层面日益要接受竞争的挑战。原先的顾客会要求了解设计和材料的全部信息，并且，有了互联网作为最终搜索工具，买家在搜寻自己想要的商品时就具备相当开阔的视野，不管商品在何处制造和销售。在这种态势的影响下，如果企业不能迅速自信地采纳定制设计并准确地加以定价，顾客就会另寻高明。 原文经许可摘自The Interactive Marketplace: Business-to-Business Strategies for Delivering Just-in-Time, Mass-Customized Products，作者Keith T. Brown2001年登记版权。连青松译。 Keith T. Brown系BuildNet公司董事长，该公司为一家电子商务、技术以及项目管理软件开发企业。他是The Builders Revolution一书的著者。