团队协作（teamwork）是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作，是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，但本质却大不相同：小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有集体目标，其驱动因素则主要个体目标，更注重分权和制衡。相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，根本原因之一就是误把委员会当成小组，结果越是推进团队协作，跨职能之间的协作越差。 最佳管理智囊档案 姓名：刘宝红 职位：西斯国际执行总监 资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。 公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。 公司网址：www.scm-blog.com 　　比如在很多公司，设计、质量和采购三大职能共同管理供应商。都叫供应商管理小组，看上去都是团队协作，两种不同的做法导致截然不同的结果。 　　第一种是供应商管理小组，就像我十多年前在硅谷参加的供应商行动小组一样，有明确的小组目标，比如质量、成本和交期，而且落实到每个组员的绩效考核上，整个小组在组长的带领下，为这些共同的目标迈进。组长可以来自采购，也可以是设计、质量。尽管大家的职能目标不同，但小组目标一致，而且小组目标高过职能目标，这样当职能目标和小组目标冲突时，小组内部就可协调解决。这时候，小组就形成跨职能合力，督促、帮助供应商改进，以达成质量、成本和交期各方面的目标。在这种情况下，小组成员互为资源，各职能以发挥服务功能为主，1+1>2。比如质量和设计成为采购的助手，共同推动设计优化、生产工艺优化，推动更高层次的供应链降本。 　　第二种虽说也是供应商管理小组，其实是委员会的操作方式：小组由技术、质量和采购的代表组成。之所以是"代表"，就是代表各自的部门，确保自己部门的利益不受损害。表面上他们有团体目标，比如提高供应商的整体绩效；实际上团体目标没有落实到大家的绩效考核上，驱动大家的仍旧是本职目标，比如质量对质量目标负责，采购负责价格，设计来把技术的关。结果呢，从某种意义上说，小组只是构建一个正式的内耗平台，确保一个职能做事时不以牺牲另一个职能为代价，对外形不成合力来管理关键供应商。在这种组织下，小组成员互相制约，各职能以发挥监督功能为主，1+1<2。比如在这样的公司，质量和设计成了采购的婆婆，他们的精力不再放在帮助采购推进设计和生产工艺优化，而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量。质量的一票否决权，就是把职能目标极端化的表现。 　　企业的初衷大都是建立第一种的小组，但为什么却成了第二种呢？我想这跟权力是如何制衡的有关。 　　在小组形式下，小组有主导职能，主导职能是由自己约束自己。比如我以前做供应商业务经理时，全面负责供应商的绩效，包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等。作为供应商管理小组的组长，供应商业务经理主导供应商选择，理论上可以为了价格牺牲质量，但他很少会这么做。为什么？因为一旦出现质量问题，他是第一个站在高层面前解释的，是第一个挨板子的，尽管具体的事儿是由供应商质量工程师来解决。在供应商管理小组里，供应商工程师是业务经理的资源，但业务经理对工程师的结果统筹负责。这个主导职位的绩效考核是由一些相互制约、表面上看甚至相互矛盾的指标构成。这些指标不能取舍，只能平衡。而平衡者就是这个主导职位，即供应商业务经理。也就是说，虽然供应商业务经理看上去权力很大，但相应的责任也很大。很大的权力与很大的责任相匹配，形成平衡。这种平衡和制约是内在上海品牌定位公司的。 　　委员会形式正好相反。委员会表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各自部门的利益，确保本部门利益不得受到损害，部门利益高于团体利益，尽管委员会打得是团队的旗号。虽说委员会也有主导职能，但对主导职能的约束是外在的，来自别的职能。这就相当于小孩子做作业，家长负责督导。当孩子没有能力自我约束，比如太小还不懂事的时候，外在约束（监督）可以；但等孩子大了，有能力自我约束的时候，这样做反倒让孩子对自己的行为更加不负责任，表现为磨洋工、作业潦草等。在有些公司，管理层担心采购经理权力过大，就把寻源与定价分开，由两组人来进行。质量、技术和采购之间更是互相制衡。如果从业者是些"小采购"，判断力有限，这种外在约束OK；如果从业者已经是"大采购"，这种做法只是约束了从业者的发挥。 　　外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形，比如采购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。这就如督促小孩子做作业，你越督促，他越不认真。相反，如果你给他权力，也给他责任，小孩子反倒更加负责。另外，相对于内在约束，外在约束看上去更直接、"安全"，其实是一种更高成本的制约方式，增加了内部的交易成本。这里的典型就是国营企业。在市场机制下，一个职能存在的唯一原因是有内外客户的需求，即服务职能；在国营企业，一个职能的存在往往是为了监督另一个职能，即监督职能。说白了，就是给别的职能制造麻烦。结果呢，在国营企业你很难做点什么：坏事看上去做不了，其实还是做了不少；好事呢，的确是做不了----在各种职能的层层"把关"下，要做点好事比登天还难。结果呢，就是国企失去竞争力。这也是为什么中国是个制造大国，但跟国营企业实在没多少关系，在真正市场化的领域尤其如此。 　　在很多企业，人们不理解小组与委员会的区别，误把委员会当小组。或者说，本意是冲着小组去的，结果却建成了委员会。本来是旨在推进团队协作，结果是适当其反。这需要从绩效考核、权力制衡等方面来调整。 　　想了解“最佳管理智囊吗？想成为最佳管理智囊吗？点击了解详情