编者按：
过去，企业靠产品打天下，绩效管理几乎等同于"胡萝卜加大棒"。而在产品同质化日趋严重的今天，企业的竞争优势不仅在于产品，更在于员工。绩效管理不能再像以往那样"非奖即罚"了。 绩效管理有两个关键词：沟通、激励。员工绩效是高是低，要看经理人的沟通能力如何，看他能否鼓舞人心、激发活力。借鉴本文提出的四个步骤，你也可以通过"激励性沟通"来提升员工绩效。 一流的公司都知道，员工就是自己的品牌。如今，要确保在市场上拥有竞争优势，公司不能仅仅依靠上乘的产品质量，而必须凭借为广大顾客所仰慕、尊重并追求的品牌价值来吸引他们的兴趣。这些品牌价值更多的体现为在顾客眼中品牌所具备的难以言说的特性，而不是产品的性能、外观和质量。比如，可口可乐和维京航空就是如此。 因此，公司员工在顾客面前表现出同样的品牌价值就显得尤为重要。员工若做出与公司品牌彰显的价值相违背的行为，公司品牌的光辉形象可能在短短的几分钟内被抹黑而黯然失色。因此，公司的成功是与员工的行为举止和人际沟通能力紧密地联系在一起的。 在一个自由竞争的市场，产品本身的区别微乎其微，唯一的竞争优势往往有赖于那些聪明能干、了解顾客需求的员工，有赖于他们的知识、技术、创造力和杰出的表现。这对于经理们而言是一个特殊的挑战。从前，经理可以整天坐在办公室里，偶尔去生产线或者店堂看看是否一切正常。这样的日子已经一去不复返了。过去，员工要做的就是服从安排，按照规定的质量标准，用同样的方法，执行相同任务就可以了。那时，绩效管理很大程度上是"胡萝卜加大棒"政策，一方面以稳定的职位和年度加薪作为奖赏，另外一方面以威胁辞退和威严惩治作为处罚。 但是，情况发生了巨大的变化！现在，公司对员工的要求越来越高。他们必须在一个日趋复杂、快速发展、不断变化的环境里工作。公司希望他们想出富有创意的方法，在工作中创造出更多的价值，满足那些要求越来越高、越来越挑剔的顾客的需求。公司为了降低成本，员工人数越来越少，但是激烈的竞争却导致目标越来越高，经理们不得不要求员工为公司"多走一里路"（付出更多努力）。他们要说服员工以全部的责任心和精力，全身心地投入到工作中。如果经理们希望下属这样做，那意味着他们作为领导必须达到更高的要求。他们必须转变为教练或者导师，必须善于沟通、施加影响、提供协助，从而激发员工的工作热情，加强他们的工作责任心，提高他们的工作绩效。 点燃火热情 领导人怎样发掘并释放员工潜藏的精力和热情呢？在Juniper网络公司的培训室里，工作人员和培训师经常被受训人员对自己真心喜爱的兴趣、嗜好、人、运动和活动所倾注的勇气、热情、精力和痴迷所惊呆。这些培训师经常碰到那些被经理们贴上诸如 "不思进取"、"怨天尤人"、"专唱反调"和"胆小怕事"等标签的员工。就是这些员工，当他们在描述自己不寻常的成就以及痴迷的各种兴趣爱好时（比如，到充满异国请调的地方旅游、训练年轻的运动员、在合唱团里唱歌、苦练某项绝技、成为某项运动的高手、做义工、或者为自己的梦想而努力奋斗等），浑身上下都迸发出无限的自信、狂热、激情和精力 。 如果经理们能够发现并按下这些人的"热键"，使他们的精力集中在工作目标上，会怎么样呢？可以想象，员工潜力被激发并投入到公司的目标上，公司和员工将会得到多么巨大丰厚的回报！ 鼓励员工努力工作的一个秘诀是，通过制定和传达有价值的目标来创造一个共同的理想。员工要体会到日常工作的内在意义、目的和乐趣。 这就意味着，领导人的首要任务是鼓励员工朝一个有价值的目标努力。公司之所以存在，最根本的原因是什么？它对顾客有什么有意义或者有价值的贡献？如果公司的每一个员工对公司的最高目标不相信、不执行，他们就不会把所有的精力投入到工作中，就不能保证专注的、持久的绩效。 因此，经理必须饱含热情并令人信服地传达共同目标的信息。在传达信息的时候，他必须能够激发、点燃员工的想象力。作为一个领导人，你有多大的鼓动能力呢？ 你的信息吸引员工的注意力了吗？是否振奋人心？或者，你纠缠于繁琐、沉闷的规章、制度和程序等等的细枝末节，却没有谈到公司至高无上的价值增值的目标呢？ 你是否会使用风趣而且形象的语言？有人曾经指出，马丁·路德·金没有说"我有一个战略"，他说的是-"我有一个梦想"。 激发行动心 然而， 一个鼓舞人心的信息并不够。最鼓舞人心的信息不一定能变成行动。有时，鼓舞员工很容易，但是要把他们的精力长久地集中在工作上却很困难。有些经理善于激发热情和团队精神，有时却不懂得规划实现目标的具体步骤或者鼓励员工再接再厉，取得更好的绩效。 结果，员工对野心勃勃但空洞无物的战略感到厌倦。他们很快养成了对所有的战略言论都嗤之以鼻的态度，把经理们初步的、模糊的构想和目标看作是遥不可及的"空中楼阁"。他们对最新的战略调整报以冷笑，他们甘于平凡，更喜欢那种熟悉的做事方式，而不愿意听那些夸夸其谈、宏伟壮观的计划。 经理们只有通过把总体的目标"切割"成切实可行的步骤和任务，才能保持员工的热情和积极性。因此，清晰地传达目标和有效地分配任务是关键的领导技能。经理们必须教会员工把自己平凡的工作和整个公司的发展方向和宏伟蓝图联系起来。有一个经常引用的例子，NASA（美国国家宇航局）的一个清洁工被问起他的工作内容时，他回答说"我帮助把人送上月球"。把员工的日常工作和更高的目标联系起来，有助于提高员工的积极性和工作绩效。 从这点来说，领导人必须评估他们传达的信息是否足够清晰，是否重点突出。你每天传达的信息清晰、具体、合乎逻辑吗？你分配的任务全面、清楚、具体吗？员工是否理解公司对他们的期望？他们是否明白自己的工作为什么是重要的？他们是否知道自己的成功是怎样来衡量？ 每个人是否都知道自己应该做什么才能把公司的整体目标变成现实？每天下班时，每个人是否都知道他这一天对公司的伟大目标做出了怎样的贡献？ 树立好样板 经理通常采用的沟通方式也会影响对员工的激励程度。 作为一个领导人，你必须认识到你所做和所说的一切（甚至你所不做和不说的事情），以及你表现出来的形象，都会给员工传达一个信息。作为一个经理，你的每一个动作、每一句话甚至每一个情绪的波动，都被下属密切地看在眼里。更为严重的是，领导人被员工看作是公司里可以接受的行为和沟通方式的一个榜样。你的不良举止因此会变成其他人仿效的坏榜样，对公司的文化造成负面影响。 领导人必须谨慎地考虑他们的沟通方式的激励效果。他们必须认识到，员工更乐于为锐意进取、关心他们并且不辞辛苦地培养、训练和辅导他们的经理贡献出自己最大的力量。经理们如果对员工寄予厚望，希望看到他们最完美的工作表现，并且花时间来发掘和培养他们的才能，员工们将得到极大的激励，将乐于学习、积极上进，并且愿意为经理 "多走一里路"。 员工认为你是一个怎么样的经理呢？这取决于你和他们沟通的内容。 ·你是否在正式和非正式的场合和他们进行一对一的互动交流呢？（包括工作过程中的简短交流） ·你是否关心过向你汇报工作的员工呢？你有没有问过他们的个人情况，对什么感兴趣，他们的梦想是什么（而不是老谈论工作）？ ·你是否认真听取并理解你的下属的烦恼和问题，但又不因此放松对他们的工作上的要求？ ·你是否每天都真诚地赞美、感谢和夸奖员工呢？ · 你是否询问员工对业务问题和决策的反馈意见，采纳他们的知识、经验和创造力（真正聆听他们的意见，包括深藏在内心的想法和感觉）？ ·你是一个自信、果断、坦率和真诚的沟通模范吗？ ·你是否充满自信，允许员工在公开场合或者在会议上反对你的意见， 而不会针尖对麦芒地给予反击或者变得蛮横粗暴呢？ ·你的言语是否尊重他人？你是否避免用赏脸施恩、居高临下、盛气凌人或者官腔十足的口吻和员工说话呢？ 培养主动性 很多时候，经理们掌握了激励和鼓动员工的沟通艺术，却发现员工仍然不能独立地工作。出现这种问题的原因往往是，经理对自己的角色定位和他的沟通方式阻碍了员工的发展和对员工的授权。那么，这些经理做了些什么呢？他们卷起袖子，为下属解决难题；他们"协调"问题，结果他不仅尽了自己的责任，还把别人的工作也揽下了。他们成为病房里的医生， 而"患者"对自己的问题却不愿意承担责任。办公室里发生争执时，他们经常被叫去做裁判，事后还要把肩膀给哭泣的人做依靠，或者不得不陪着伤心（有时是装腔作势）的"受害人"度过漫长的、郁闷的时间。 作为一个经理，如果你碰到类似的问题，原因可能有以下几方面： ·员工在讨论问题时，你过于匆忙地提供建议和解决方案，而不是帮助他们确定目标，为他们提供解决问题的工具，培养他们的信心。 ·你决定团队或部门里的所有事情，于是你成为办公室里的智者。大家都指着你来发挥智慧、确定方向。 &nb企业形象设计sp;·下属决定好的事情，你总喜欢给他们做修正，最后他们干脆把问题都留给你处理（他们知道对任何事情你都喜欢按自己的想法来做）。 · 你对任何事情都插手干涉-纠正不符合你的完美标准的小毛病，直到员工对工作的质量毫不关心（相信你事后会把它"处理好"），而不是花时间把知识、技术和经验传授给员工，让他们高效率地完成任务。 ·你对工作中的所有事情发表高见，而不是允许员工尝试自己的想法并从错误中吸取教训，因此所有的事情员工们都等着你来指明方向。 ·开会时，都是你一个人发言，并且你只听那些支持你的人的意见，而不是允许人们讨论问题，自由发表意见。 对上述任何问题，如果你的答案是肯定的，你这种做法的根源可能在于你身为经理却采取了"父母－孩子式"的沟通方法，养成了员工的依赖心，碰到问题就束手无策，成为提高绩效的障碍。明智的经理能够避免"父母－孩子式"沟通方法的陷阱，采取能够培养主动性和独立能力的沟通方法。 21世纪，成功的领导力需要更多地依靠人际沟通能力和高超的情商。一流的公司如果拥有一个正直、坦率、勇敢、细心、热情、乐于挑战并且不墨守陈规的掌舵人，必将会受益无穷。这样的领导人魅力非凡，能循循善诱，吸引、鼓舞、引导、熏陶、激励他的员工达到绩效和成就的新高峰。 本文发表在The Institute of Operations Management主办的CONTROL杂志第30卷第三期。 The Institute of Operations Management是英国从事生产、经营和供应链管理的专业人士的联合机构。要了解更多的信息，请访问www.iomnet.org.uk 或发邮件到 iom@iomnet.org.uk。The Institute of Operations Management版权所有。 黄德文译。
Nicki Kavanagh 是Juniper 公司的执行董事。Juniper英国有限公司联络方式，电话：0870 224 2540，E-mail: team@thejuniperco.co.uk。 　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。