作为一家年销售额达到430亿美元、业绩蒸蒸日上的大公司，宝洁（P&G）不曾从外面引进过一位管理人员，公司所有领导人都是内部培养的；同时，还有60位宝洁人到其他公司担任CEO之职。宝洁是如何做到这一点的？ 在领导人培养方面，类似宝洁这样的成功案例有很多，但是却很难找出一个放之四海而皆准的答案。根据麦肯锡的一项研究，80%的公司都缺乏足够多的有才干的领导者，带领他们去寻求商业机会。那么，如何才能赢得领导型人才的争夺战？ 我们的研究不同于以往寻求所谓"最佳上海商标设计公司实践"的做法（由于企业文化的不同，别人的实践是很难照搬照抄的），我们力求找到一种领导人培养的"模式"，即一流企业是如何综合文化、绩效管理、教练和辅导、薪酬、工作安排、领导支持等多种因素，制定适合自身的领导人培养计划，最终不仅培养出合适的接班人，更带来财务业绩的上升的。经过调查，我们选出了20家培养领导人的杰出公司。尽管具体的做法各不相同，但它们在确认、培养以及奖励未来领导人方面有着类似的信仰、价值观，都非常重视培养计划的实施结果。它们的共同特点如下： ●公司CEO及董事会为领导人培养提供上层支持； ●高度重视富有领导潜质的人才； ●制定合适的培养计划，采取合适的实施方法。 这些并不是什么最佳实践，但是它们抓住了培养领导力的"真理"，或者说培养领导人的原则。如果企业希望始终如一地培养高素质的领导人，就必须坚持以下三条真理。 真理一：
公司高层鼎力支持 让合适的人做合适的工作，比制定一条战略要重要得多。 --杰克·韦尔奇通用电气前董事长兼CEO 没有CEO的热情投入和大力支持，企业要想培养出伟大的领导人是不可能的。霍尼韦尔公司（Honeywell）高级副总裁克雷德勒（Peter Kreindler）说："这得从CEO开始做起。企业会不断寻找精英人物充实领导岗位，并且绝不会容忍绩效低劣或平庸之辈占据高位。如果CEO能网罗一批精英人物团结在他周围，并要求这些杰出之士同样网罗一批精英团结在他们的周围，那么整个企业的每一层级都会推行这一做法。出现任何一个薄弱点都意味着你对下属的培养还不够到位。但是，整个工作必须从上层开始做起。" 如果CEO不愿花时间去培养企业领导人，不把人才与领导力发展放在工作首位，其他人也不会这样做。高露洁公司（Colgate）的一位高级总裁麦吉亚（Maria Fernanda Mejia）说："高露洁之所以与众不同，就在于它的高级管理层非常重视人才与领导力的培养。这项工作必须从上层开始做起，必须在整个组织中推行。" 如果CEO参与到培养领导人的工作当中，三年期的股东整体投资回报率（Total Return to Shareholders, TRS）可达到22%，反之，就是负4%。此外，有90%的杰出公司声称他们的董事会成员会参与人才评估工作，而在一般公司的参与率则不到一半。CEO与董事会通过以下做法，为企业培养领导人提供必需的上层支持与鼓励。 投入时间。联信（AlliedSignal）与霍尼韦尔的前任CEO博西迪（Larry Bossidy）的做法是，如果一切运作良好，他只花20%的时间在人力上---包括雇用员工、给他们提供发展机会以及真正去了解他们。但如果他是改造一个组织，就会在人力上花双倍的时间。百事可乐的前任CEO恩里科（Roger Enrico）有时会把25%到30%的时间花在指导与培养新领导人身上。 IBM的高级副总裁劳里（Mike Lawrie）说："这是最重要的事情。如果我在关键岗位上安排了错误的人，那我就有大 麻烦了。"宝洁的CEO雷富礼（A.G.Lafley）每个季度都会与几位领导潜质高的员工进行一对一的会面。 通用电气学习中心---Croton- ville管理学院的前任院长迪奇（Noel Tichy）很好地描述了CEO们参与的精髓："他们把自己主要的工作职责确定为：为企业留下一批可以带领公司继续前进的人才。" 经常出现在工作现场，让员工可以方便地找到你。IBM的前任CEO郭士纳认为："个人领导力是组织转型中最重要的一个元素。它要求领导人经常出现在组织所有成员的面前。聪明的CEO会亲自处理各种难题。他们不是简单地管理别人的工作，而是天天出现在工作现场，为员工排忧解难。" 西南航空（Southwest Airlines）的前任CEO凯莱赫（Herb Kelleher）便以其亲和力而著称。曾经有位飞行员说："几乎一天24个小时我都可以给凯莱赫打电话，而且如果情况紧急，他会在15分钟内打回来。他会认真倾听每个人的诉说。" 面对诸如恐 怖袭击、飞机失事、喷气燃料价格上涨50%这样严重的威胁时，联邦快递（FedEx）的领导者始终站在最前线，激励员工应对这些挑战。在那段时间，公司保持了盈利，员工满意度调查的得分也达到最高记录。 树立榜样。CEO本人必须在组织里表现出对自己所推崇的领导行为的郑重承诺，这是一个关键的成功因素。霍尼韦尔的CEO科特（David Cote）说："人们很容易就能看出言行不一致的领导者。如果我的团队看到我并没有按我说过的去做，为追求团队目标而努力，那么他们也很有可能不这么做。如果他们不这么做，那么他们的下属也很有可能不这么做。" 高露洁公司的高层也持相似的观点。麦吉亚说："我的最终责任是树立榜样。如果某种行事方式是我不会接受的，我也不能让公司未来的领导者这样行事。所以我认为，树立榜样、推行我们的价值观、严格执行各项管理原则是我的主要工作职责。" 真理二：
高度重视"潜力股" 如果微软失去20名最佳员工，它就会变成一家微不足道的公司。 ---比尔·盖茨微软公司董事长 每年，宝洁都会接纳几百名来自顶级商学院的实习生，并在全球雇用了1,200名新毕业生。通用电气给雇员提供的是拓展事业之良机，而非单纯一份糊口的工作。由于这些企业都享有"领导人制造工厂"的声誉，所以一直以来都是人才济济之地。 杰出公司并不是一味雇用最出色的人才，他们只会雇用最适合企业的人。这些公司会在招聘上面花费很多时间、很多精力。一旦他们确定了人选，就会花同样的时间与精力去确认和培养这些雇员当中的佼佼者。 企业始终如一、卓有成效地选拔富有潜质的人才，和股东整体回报率的增长有着非常紧密的联系。有55%的公司能够发现企业里领导潜质高的员工，而在股东整体回报率位于75区间（即其TRS比其他的75%的公司都要高）的所有公司都能做到这一点。就绩效而言，高潜质者与表现平平者之间的区别可谓是天渊之别！在这两种不同级别的绩效下，他们为企业创造的价值之差可能达到每年每人数百万美元。 确认出哪些是人才还只是万里长征第一步。IBM的劳里说："你很容易就能看出谁是精英，但是你必须有勇气把这些在事业起步阶段即被你确认为是人才的人放在关键的领导岗位上，你必须有勇气让他们承担重要的工作。只有这样做，你才能真正了解他们。"杰出公司以以下四种方式培养人才。 尽早让他们接受挑战。很多领导者都会因自己的新任务而感到不安。因为接受一个陌生的任务，就意味着要冒很大的风险，还有可能犯错。但是大多数人都同意，与其他工作相比，他们可以从这些经历中学到更多东西。霍尼韦尔的科特说："只有走出自己的舒适区域，你才能学到最多的东西。" IBM公司的技术主管凯利（John Kelly）在其事业发展的早期便被赋予"非常艰巨"的挑战。"有很多导师和经理不断给我提供指导、帮助我，给我信心去做出艰难的抉择。"英特尔的现任首席信息官布希（Doug Busch）也曾面临过类似的挑战，"在公司让我去领导IT部门之前，我所管理过的最大的组织也就100个人，年销售额1,000万美元。而当时IT部有3,500名员工，年销售额6亿。虽然我有信心干好这活，但我还是觉得上头的人做出这样一个决定，真是有些疯狂。" 分配合适的工作任务。对于领导人的培养而言，经验是至关重要的一点。杰出公司会非常谨慎地计划这些未来领导人的工作任务，给他们安排合适的职位，并定期指派教练或导师给他们提供支持。 IBM普适计算部（Pervasive Computing）的主管艾德金斯（Rod Adkins）说："公司逼着我走出工程师的老本行，去做预算、计盈亏，同时还让我管理多个地区的事务。"在北美及日本地区，艾德金斯都曾担任工程师，然后升任地区的总经理。他相信，这些安排都是由他的上级们精心设计的，希望确保他的各项能力发展都没有空白。IBM会根据学习中心做出的管理评估结果，确认未来领导人的能力欠缺之处，然后再制定一系列行动和计划去填补这些空白。这其中包括让他承担设计之外的工作、派驻海外工作或让其涉足诸如财务管理这样的领域。 丰富其经历，帮助他们了解企业的整体运作。现代企业因发展速度、技术、全球化、竞争、员工构成的多元化等多种因素而变得非常复杂。企业领导者要花数年时间才能知道如何在商海纵横、如何领导企业、整个企业是如何运作的。尽管那样，最出色的管理者还会孜孜不倦地进行学习、磨练技能。 IBM的劳里说："每一个领导者都必须具备以下几点。第一，你必须非常了解你所处的行业；其次，你必须非常了解公司，知道其整体运作方式。 培养他们洞悉事物内因的能力。每隔一段的时间，杰出公司就会把最优秀的员工调整到更具挑战性的职位上。但间隔时间的长短各不相同。"在你的职业发展过程中，你担任过多少个职位并不重要，重要的是这些职位的性质与挑战性。所以，我们希望人们能在同一个职位上工作三至五年。" 宝洁的一位领导"新星"基奥（Michael Kehoe）便切身体会到了上级如下举措的重要性：给予他履行责任的机会；给他充足的时间去克服困难；培养他洞察事物内因的能力。 除了以上四种方式之外，杰出公司都非常重视培养计划的实施结果。为培养一个领导人而进行的持续投资，必须通过业务成果来获取回报。你不能只是为了培养而培养。 真理三：
合适的计划，正确的执行 创意可以被复制，但是创意的执行力却模仿不来。 ---迈克尔·戴尔戴尔电脑公司董事长 很多公司都能够制定出非常完善宣传册印刷公司的领导人培养计划。但是，设计得再好的计划也会因为不协调的执行而遭到破坏。最佳公司之所以有别于其他公司，并不仅仅是因为它非常仔细地设计了正确的计划，还在于它始终不遗余力地正确执行这些计划。从挑选领导人开始，到培养、奖励他们，每一步都环环相扣、滴水不漏。 另外，在最佳公司，所有的领导人培养计划都着眼于强化相同的核心行为。在招收新雇员时所强调的行为，与在绩效管理、职业发展以及年度激励计划中强化的行为是完全一样的。在杰出公司，有几个方面的因素会影响到他们能否确定合适的领导人培养计划。 精炼的设计。杰出公司打造的领导人培养计划，力图以最少的步骤达到最想要的结果。我们可以称之为80/20原则，即80%的结果是由20%的措施带来的。所有的培养计划都只包括必需的步骤与信息。 与企业整体的协调一致。在杰出公司，领导人培养计划与业务活动紧密联系，成为公司业务的一部分，而非附加品。人才培养计划是战略与运作不可或缺的一部分，因为如果没有人的执行，战略也就无从说起。 家得宝（Home Depot）的领导人计划以尚处在事业发展早期的候选人为目标。公司以一个为期两年的轮换计划吸引这些人的加盟。新雇员先要完成一个长达4至6个月的学习轮换（learning rotation）过程。每次轮换结束后，会有一个为期一周的学习会议，所有参加者都在会上回顾并与大家分享自己的经历，同时从公司领导人身上获取更多真知灼见与知识。在这两年里，会有一位导师来指导参加者。最后，他们都可以自由竞争公司的各个职位。 创新与持续改进。杰出公司从不满足于现状。不管做得有多好，他们总是在不断寻求改进之道。他们博取众长、为己所用，对自己所做的事情感到自豪，并且与其他公司相比非常有竞争力。他们相信自己就是最好。他们不断评估、测试、改进，使自己好上加好。 执行。一个简单、精炼的计划如果得到了很好的执行，它所产生的结果要比那些搁置不用的所谓完美计划所产生的结果好得多。执行是指企业全神贯注于做重要的事情，并且坚持到底，承担责任，为核心的流程以及举措提供必要的支持。 虽然很多公司都能设计出"正确的"领导人培养计划（75%的公司都有正式的培养计划），但是只有杰出公司才能执行得更到位、更成功。例如，91%的杰出公司运用360度考核法评估领导人的成长，但只有51%的一般公司会运用此法。 原文经出版商John Wiley and Sons,Inc.许可，摘自Robert Gandossy和Marc Effron所著Leading the Way: Three Truths from the Top Companies for Leaders一书。John Wiley and Sons, Inc.2003年登记版权。刘艳群译。 Robert Gandossy和Marc Effron分别是翰威特咨询公司人才和组织咨询业务、领导力咨询业务的全球负责人。