核心银行系统 (CBS)几乎是银行所有主要业务流程的基础。我们可以将核心银行系统看成是管理银行中枢神经系统的信息技术，由软件和基础架构将各项服务与业务部门、客户以及后台职能联系起来。这些系统不仅推动银行的日常运营，同时还是提供新性能和业务增长的核心IT平台。在如今动荡不安的金融体系中，各机构面临着全新的压力，需要降低成本并进行调整以适应不稳定的环境，但很多银行却仍受困于那些表现不佳的系统和过时的架构，它们只能勉强支持关键的业务流程。 　　转型案例 　　近年来，许多银行千方百计地使老旧系统重新焕发活力以提高绩效，但却困难重重。对很多银行来说，更换这些系统可能是降低复杂性、支持业务增长的最佳方式。直到不久之前，这种系统更换仍让很多CIO 犹豫不决，因为这种大幅度的变革意味着高成本和高风险。但如今用于更换 CBS 的流程和工具已大大改善，研究表明与其他银行相比，部分或完全重建 CBS 系统的银行大幅提高了绩效。 　　银行受到过时技术拖累 　　银行的核心业务指吸收存款、发放贷款及管理企业现金等基本职能。20世纪70年代，出现了基于大型计算机的交易处理系统，支持上述核心业务的 CBS系统也随之诞生。这些系统支持银行建立平台，集中协调各类业务运营，高效地处理大量交易并实现停机时间最小化，这些平台可靠但却僵化。直到10年前，这些系统一直运行良好。但过去10年间，IT环境发生了翻天覆地的变化，网络通信、网络计算和即插即用系统的设计等高性能IT平台的基石相继出现。安装于20世纪70、80年代的核心系统，不足以支持现今金融机构所需的各项功能、模块化及扩展能力。 　　近年来，并购活动和不断变化的运营环境将复杂性推向了临界点。为了应对这种情况，银行增添了很多新应用软件以满足监管要求、消除系统的不兼容性并为并购所带来的客户提供服务。与此同时，互联网使得通过移动电话等新渠道提供银行服务的需求大增。某家私有银行发现原有的CBS 僵化笨拙，严重影响了其控制成本的能力。人工应急方案及大量增长的定制应用使 IT支出增加了1亿欧元。一家专门服务于新兴市场的快速发展的银行，在提供网上银行服务方面落后于竞争对手。其 CBS平台包括了互不兼容的厂商软件包和内部应用软件，使得该银行很难在整个企业范围内进行账户数据汇总。 　　系统重建步履维艰 　　过去十年中，许多大规模更换系统的尝试都以失败告终。银行领导人日程表上有很多其他待办事项，所以他们通常将整个项目（从规划到实施）全权委托给供应商，这样自己就可置身管理事务之外。但供应商对银行的文化环境缺乏了解，所创建的架构通常不能与银行的优先要务很好地合拍。成本、质量及实施方面的问题，使得第一代CBS更换项目的成功率不超过30%。这些系统往往缺乏灵活性、功能范围狭窄，而且需要定制成本高昂的补丁来更新应用。事实表明，在内部建立这种系统非常困难且耗费资源，通常需要花费5000万到3亿欧元。综合这些因素，CBS 转型项目的整体商业价值受到质疑。 　　经济衰退前可观的利润为很多银行提供了缓冲的余地，使它们无需立刻行动。很多 CIO 极力坚持说，由于技术发展太快，很难知道何种标准、应用及软件包能够使用足够长的时间，而不会浪费投资。但金融危机使大多数银行的利率润下降，迫使它们重新审视 CBS及其提高绩效的潜力。 　　 CBS 生态系统在不断变化 　　近年来，无论是 CBS 技术还是管理层对这些技术的认识都日趋成熟。这些发展使项目规划、项目管理和平台设计都得到了改进。 　　实施更顺利。在早期的 CBS 转型的尝试中，领导者和技术人员通常边做边学，因此导致了失败率上升。现在，一批全球性企业从过去分散的供应商市场中脱颖而出，它们拥有更出色的 IT 能力和协调大型复杂项目的卓越技能。新一代 CBS 平台也得到了显著改进，能够更好地部署和整合新兴技术。 　　更快交付。如今，大多数转型可在五年内完成。而过去，大量的定制工作、资源约束和不可预见的业务要求使得项目进展拖沓、成本超支，使得转型往往需要十年或更久。现在银行投入更多时间进行前期规划和评估，平均占项目总时间的1/3，这有助于减少失误、在组织内达成共识，并加快实施速度。 　　回报更丰厚。对最近完成的项目所做的研究表明，更换CBS有助于银行实现更高的资产和税前利润增长，并使其能够更好地控制成本。在实施转型的机构之中，成熟市场中的全球一、二级银行的税前利润增长率高达30%，IT成本/收入率也得到显著改善。新兴市场中实施CBS转型的三、四级银行的资产增长率提高了30%。随着经济效益的改善，2004年以来打包式解决方案数量的年增长率达到了20%。随着越来越多的系统达到使用寿命，这一数字在未来十年内有望大幅上升。　　自上而下推动变革 　　所有实施效率最高的 CBS 项目都具有以下特征：自上而下的规划、IT 架构开发立足于业务需求，以及与供应商之间新型的合作关系。有许多最佳实践可供企业利用。 　　采用基于域的方法开发架构 　　银行拥有众多针对客户、业务部门及日常运营的不同流程，它们通常被按地区或业务单元进一步细分。但在表象之下，很多流程却依赖类似的软件并实现类似的功能（例如管理客户数据、处理交易流和分类账目以及准备报表）。 　　新一代 CBS 平台采用模块化（或基于域）的方法开发架构。由于“域”根据实现的功能而非业务或流程所有者来划分 IT 流程及其相关的支持应用，有助于简化 IT 环境并对许多一般要求实现标准化。银行可能有100个客户交互流程，这些流程因产品类型、地区或收入而异。每个流程可能运行不同的软件应用，即使在整个银行范围内这些流程的基本功能要求也没有根本性差异。好的 CBS 架构会将常见功能打包放入共享域中，以供需要这些功能的业务使用，而不会为运行这些流程所需的程序编码创建多个实例。 　　使 IT 为战略服务以获得业务部门认同 　　基于域的开发方法由业务需求推动并采用基本业务术语进行描述，有助于理解复杂的技术规格，从而使 IT 和业务专业人员合作更为密切。这也使管理人员更易于审查与其产品组合相关的域组合。此举可帮助管理人员区别以下两类业务活动：一类是结算处理等对于大多数业务领域通用的业务活动，这些活动可能适用标准化的软件包；另一类是银行业务等高价值的专门业务活动，银行可权衡市场机会对其进行定制设计。结果银行就得到了一个更简单、更具成本效益且响应性更高的架构框架，能够符合业务需求。 　　认识与供应商长期合作关系的重要性 　　由于 CBS 更换项目涉及企业架构的诸多方面，选择正确的外部供应商关系到项目的成败。过去，IT 项目经理往往主导了选择过程，很少会与业务领导者直接磋商。由于对于 CBS 是为了促进长期业务转型的认识日益提高，高级业务领导者和 IT 领导者现在常常更加密切地参与到规划与选择过程中。 　　例如，某跨国银行花费两年时间规划与供应商的合作，占项目总时间的三分之一。在这段期间内，合作双方仔细确定业务和 IT 要求，设立关键绩效指标 (KPI) 和绩效里程碑，试行几个小项目以测试并改进新的架构框架。该银行并没有将供应商视为仅仅为 IT 环境连接管道的水管工，而是视为值得信赖的供应商，他们拥有专业经验和管理大型项目的出色纪录，能成为全方位的合作伙伴和顾问。 　　案例研究：两家银行如何使 CBS 行之有效 　　以下两种迥然不同的 CBS 实施方案说明了如何将这些原则付诸实践。一家是成熟的大型欧洲银行，迫切需要关注成本和复杂性问题；另一家是发展中市场上的银行，对该银行而言，业务增长及上市速度是获得持续成功的关键。 　　欧洲某银行大砍复杂性 　　一家领先的欧洲银行深陷应用混乱的泥潭中，妨碍了其零售银行业务的发展。该银行的城市和地区分行网络的组织结构分散；每广告海报设计公司个主要城市地区的 IT 部门为几十个地方支行提供核心 IT 和后台服务。由于各中心或多或少地独立运作，银行各地区分支之间没有凝聚力。 　　这种组织安排使银行能够灵活地实现服务本地化。然而，缺乏统一的应用标准造成了后勤混乱，无法满足整个银行范围内的业务需求（例如加快企业现金管理新产品的上市或推出互联网安全更新等）。这些问题又导致了需要分别为各支行定制补丁的局面出现，破坏了企业的成本结构。尽管该银行努力降低成本，但 IT 支出仍高出同行近1.2亿欧元。其竞争对手不仅整体支出偏低，同时还更为成功地将资金投入到增长型的新项目。　　该银行的并购历史也给基础架构带来其他限制。孤立的数据使该银行几乎不可能将大客户的信息汇集起来并一览无余。在竞争对手将综合产品组合推向市场之时，该银行却因应用之间的联系不佳而阻碍了类似的产品捆绑销售机会。更重要的是，在新项目启动之际，老化的架构和陈旧 IT 系统的限制使得银行很难淘汰旧的系统。因此，IT 环境变得臃肿不堪：一项审查表明该银行有接近1,400个零散的 IT 项目，包括多个客户数据库以及几十种报告格式，其中半数以上的项目预算少于7.5万欧元。 　　一份来自 CTO 办公室的分析表明，用全新的标准化 CBS 更换过时且运行不良的架构，可将与竞争对手之间的成本差距缩小75％。为此，有必要消除冗余项目、减少应用数量，并减少支持陈旧架构所需的开发人员、服务器和存储设备数量。剩余25%的成本缩减将通过减少 IT 组合、消除非优先项目以及确保剩余项目能更好地服务于银行战略等措施来实现。 　　决定选择基于域的框架之后，规划团队让整个企业的业务和 IT 部门的领导者汇聚一堂，一起评估业务需求并确定可共享和不可共享的 IT 性能。然后规划团队将由此产生的纲要转化为服务驱动的新架构。在某些情况下，一些银行业务活动需要使用根据非传统客户的需求定制的高度专业化的产品功能或应用。这些情况下，银行就要与供应商通力合作，定制 CBS 系统的某些部分。但是，对于银行绝大多数需求，可利用共享域的方法去实现应用开发的标准化，从而节约成本和时间。 　　围绕银行一组核心业务应用进行标准化，可使银行消除原有 IT 环境的冗余情况，并实现与同行持平的成本结构（图表1）。过去需要同等规模的银行耗费近十年时间完成的任务现在有望在五年内完成。事实上，仅实施了两年，该银行就将与竞争对手之间的成本差距缩小了50%。 　　图表 1： 某银行通过更换核心银行系统可将与竞争对手的差距缩小50%以上。 　　中东某银行以实现业务增长和敏捷性为目标 　　几十年前，一家新银行在中东开业。作为首批专门服务于阿拉伯市场的金融机构，该银行实现了适度但持续的增长。但随着20世纪90年代海湾地区经济的迅速扩张，该银行的业务也飞速增长。15年内，这家银行的收益增加了700%。借助这一成功，该银行再接再厉，在接下来的五年内相继在整个地区新建了大量分支机构。 　　这家银行的迅猛发展，使得其20世纪70年代初以来内部使用COBOL语言开发的核心IT系统很难跟上发展速度。近年来，该银行添加了支付处理系统等超出架构设计标准的其他系统。这样一来，当该银行想引入灵活的消费者借款服务或短消息服务等新产品时，就必须从零做起，从而在提供服务时间上远远落后于竞争对手。 　　这家银行现有的软件基础架构已达到极限，认识到这点后，银行领导者与战略规划师促膝长谈，后者确认若不改革核心 IT 设施，银行将无法保持其强劲的增长势头。旧系统深受分而治之之苦：一些系统被外包出去，其他则分别由各产品和 IT 经理进行管理。因此银行的董事会坚持在 CBS 更换的过程中，承担更大的监管职责。 　　即使如此，该银行在刚开始时也并非一帆风顺。起先，董事会只把这一项目看成是简单的 IT 实施项目，命令银行的技术团队与所选的企业软件包供应商通力合作，努力完成这项工作。供应商立刻陷入了困境。由于银行的业务和产品经理参与不多，最初的架构并未包含关键要求，例如为满足巴塞尔 II 规则要求而需要采用的统一客户数据库及自动财务报告模块。这些遗漏导致了代价高昂的设计变更。此外，外部供应商掌握了过多的决策权，他们并不熟悉银行的文化，在试图推行变革之时未能在第一时间通告相关各方，导致某些人觉得该项目与已无关。 　　很明显，新的计划并未成功，于是董事会进行了改组。这次，董事会要求在一位高级业务领导者的带领下，银行内部对项目拥有更强大的控制权。有了更清晰的方法，项目领导者及其团队与业务领导者通力合作，制定总体规划，并使理顺CBS作为银行发展的优先要务。他们将总体规划与核心架构联系起来，并制定正式治理框架，其中设计了明确的里程碑并利用KPI追踪绩效。银行希望利用更灵活的 IT 结构对不断变化的市场条件作出更快反应，目标是在未来十年内通过该 IT 结构获得净现值为2.35亿欧元的收益（图表2）。这条明确的基本原则让开发团队能够围绕消费贷款、贸易融资和支付等对业务发展特别重要的域建上海包装设计构 CBS 架构。这些性能非常关键，因为它们使银行能够先于竞争对手提供某些新产品，而这些快速发展的竞争对手内部也同样经历着成长的阵痛。 　　图表 2： 核心银行系统项目可在十年内带来超强回报。 　　除了使银行更加敏捷外，更换 CBS 还使银行能够更好地适应银行业市场的变化，包括适应地区性管理制度的重大变化。随着数据孤岛的消失，该银行建立了一个集成的可搜索客户数据库，而这正是业务经理们梦寐以求的。 　　虽然一些领先的银行已开始进行 CBS 转型，但更多的银行只是正在采取试探性措施。这种方法不仅是得过且过，还可能带来新的风险。例如，与区域供应商合作进行试行项目的银行，经常会发现该供应商缺乏进行全球推广的技能和项目管理专长，从而必须再次从头开始选择供应商的过程。虽然全面的 CBS 转型需要大量的前期规划和投资，但有证据表明，其产生的效益和带来的增长远远弥补了项目所需的成本和管理时间。 　　作者简介：Marcus Heidmann是麦肯锡法兰克福分公司咨询顾问。 　　作者谨向为本文作出重要贡献的 Gero Ritzenhoefer 致谢。 　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。