所有对内维尔•伊斯德尔（Neville Isdell）的介绍都会这样开篇：1966年加入可口可乐公司，从装瓶厂一线做起，辗转五大洲、145个国家，为可口可乐开辟并占领了数十个国家的市场…… 　　他的人生就像一部传奇，但2004年至2009年无疑是这部传奇最华彩的篇章——他在一个众人瞩目的位置上，带领可口可乐这个举世闻名的公司，重回巅峰。 　　不用去猜想，就知道这是项艰巨任务——伊斯德尔之前的两任掌门人中，一位不堪重负提前离职，一位苦撑了四年，时刻想着的却是“如何体面地被公司踢出局”，而作为董事长候选人之一的杰克•韦尔奇觉得自己不喜欢那样的压力，居然打了退堂鼓。 　　力挽狂澜的英雄人物一旦出场，压力和挑战便会结伴而来。在这种复杂而微妙的场景布局中，稍有不慎，剧中人便会声名尽毁。这一幕的历史主角是曾名噪一时的卡莉•菲奥丽娜——失手惠普之后，她便淡出商界；现实版本是诺基亚现任CEO史蒂芬•埃洛普（Stephen Elop）——他身负“复兴诺基亚”的期许，如今上任不过两年，投资者便考虑联署赶其下位。 　　2004年，伊斯德尔已闲居巴巴多斯3年，这位61岁的老人本可以在加勒 比海岸的和风绚日下打打高尔夫，就此安度晚年，但他却选择去收拾一副“烂摊子”。可口可乐的衰退从1998年便开始了，在此之前，无节制的扩张使这家公司肥胖肿大，而在经济遇冷时所采取的“瘦身”政策又令其元气大伤，人心动摇。此外，这家百年老店还正受到政府调查、销售下降、市场萎缩等多种困扰。公司的股价从1998年87.94美元的历史最高点跌下，并长期在低位徘徊，这令华尔街相当不悦。 　　正如伊斯德尔在他的自传体新书《可口可乐的征服》（Inside Coca-Cola）中所说：“可口可乐公司的营销一直是以一种提供愉快服务的形象进行的……然而到了2004年，位于亚特兰大北林荫道的公司总部却笑不起来了。” 　　无论从哪个角度来看，形势都相当糟糕。全世界投向伊斯德尔的目光期待而又充满怀疑，但他确信自己握有拯救可口可乐的良方，他告诉妻子帕梅拉（Pamela Isdell）：“如果让我干，事儿就砸不了！”伊斯德尔践行了他的诺言，2009年他二次退休时，可口可乐已经重回健康增长的轨道。哪怕2008年遭遇了全球性金融危机，可口可乐的损益表也一直维持着良好表现，这与包括老对手百事可乐在内的其它欧美企业起伏的业绩形成鲜明对比。凭借这份出色的成绩单，伊斯德尔入选了2009年《商业周刊》评选的“十佳复出CEO”。他终于不辱使命。 　　我比别人更好斗一些 　　在《可口可乐的征服》中，人们看到的是这样一个身影：他处于职位的不断爬升之中，各种头衔令人眼花缭乱。这很容易引起人们的兴趣：是什么样的动力促成了伊斯德尔近乎完美的职场经历？尤其是当人们以取经的心态捧读这本书的时候。 　　本刊记者向伊斯德尔抛出这样一个问题：“您是天生的斗士吗？”他的回答是：“The answer is clearly yes.”他认为自己“虽然并不总是能赢，但确实比别人好斗一些”。“并不总是能赢”很大程度上是指他德国负责可口可乐业务时，因为不适应德国与他之前工作的菲律宾、赞比亚、南非等国的企业文化、社会规则而遭遇败绩。但这段失败经历也使他变得更为重视跨文化管理。 　　这位身高一米九六的前橄榄球运动员在给人安全感的同时，又隐隐让人感到一种压力。作为一名在非洲长大的英国人，当伊斯德尔还在南非开普敦大学求学时，就对同学之间财富上的差异感到愤愤不平：他的很多同学来自约翰内斯堡和开普敦的富有人家，住在豪宅里，开崭新的汽车来上学。而伊斯德尔连一辆破车都没有，只能和不同肤色的同学一起挤住在狭小的学校公寓里。这让他在觉得低人一等的同时，也萌生出出人头地的强烈渴望，他深信自己有一天也会过上那样的生活。颇具戏剧性的一个细节是，那时他最爱喝的饮料是百事可乐。 　　后来的故事似乎理顺成章：一个有着强烈上进心的小伙子大学毕业后进入了一家著名的公司，他品牌命名公司逢山开路，遇水搭桥，化解无数危机，一步步攀上职业生涯的顶峰。这不由让人想问另外一个问题：“如果不是在可口可乐，您还能如些成功吗？”这颇有点冒犯意味，但伊斯德尔毫不介意，他说：“我相信在其它的公司我也一样能成功。” 　　在为可口可乐工作的日子里，确实有不少公司许诺给他提供一个不错的位置，但伊斯德尔都拒绝了，因为这些公司“都不像可口可乐这样大牌”。舞台的大小固然重要，但如果缺乏一颗勇敢的心，恐怕很少有人能笑到最后。伊斯德尔加入可口可乐时，正逢这家公司海外扩张的黄金时期，这让他一生都在扮演拓荒者的角色。他所去的往往是公司迷失方向，正在丢掉市场份额的地方。那些在“世界上最可怕的公路”——“死亡之路”—— 上的奔波，那些在糟糕的陌生环境中的冒险，那些与傲慢的装瓶商相处的艰难，都不是坐在办公室里翻翻《可口可乐的征服》便能体会。 　　这种勇敢好斗的品质让伊斯德尔在职场上散发出海盗一样的气质，他穿行于波涛诡谲的商海之上，从对手手上抢食市场蛋糕。　　在菲律宾，为了战胜老对手百事可乐，他组建了一支名叫“老虎军”的推销队，开会时大家都穿蓝色衣服，以此来激发员工的斗志，因为蓝色代表百事可乐。他带着身穿健美服的推销员们在场地上做俯卧撑，然后围着装瓶厂跑圈儿。他还时不时把百事可乐的瓶子摔在装瓶厂的墙上，命令部队大举进攻，甚至将坦克开进促销大会的会场。哪怕是伤寒加疟疾发作，他也要和管理人员一起一个岛一个岛地去巡视，甚至去拜访那些他弯着腰都无法进入的钉着铁皮屋顶的小商店。而百事可乐的管理人员此时正围坐在马尼拉马球俱乐部里，边喝啤酒边抱怨菲律宾人的懒惰。 　　这个“海盗”离开菲律宾时，他已经从百事可乐手上“盗取”了一半的市场份额，以二比一的优势遥遥领先，当地的合资企业也由原来的年亏损额500万美元变成了年盈利400万。在为公司夺取市场时候，伊斯德尔像海盗一样凶狠，他带领可口可乐突破了政治壁垒、意识形态壁垒、贸易壁垒，甚至战争的威胁。在一些局势不稳定的国家，“如果遇到突发情况被迫撤离，可口可乐总是最后一个离开，事后又总是第一个返回。” 　　在为公司捕捉商机时，他又像猎 豹一样灵敏。东欧剧变之时，可口可乐在局势未定之前就在一些国家谋划好了工厂；柏林墙倒塌之时，西德的可口可乐公司已经准备好将可乐运过柏林墙；苏联解体之时，可口可乐在莫斯科建立了第一家装瓶厂…… 　　谋定而后动 　　这算得上一次糟糕的上任，但同时也是一次完美的履新。2004年6月1日伊斯德尔接任可口可乐董事长和首席执行官第一天，他没有出现在办公室里，甚至也不在亚特兰大，而是在芝加哥，坐在可口可乐最大的客户——麦当劳的总部里。他需要迅速扑灭一场迫在眉睫的大火。 　　因为时任可口可乐总裁的史蒂文•海尔（Steven Heyer）处理失当，麦当劳有可能投入百事可乐的怀抱。“只要有一家麦当劳店调制出百事可乐的产品，就很可能断送我这次重新出山的前程。可口可乐这一败会是前所未有的。”在《可口可乐的征服》中，伊斯德尔心有余悸地写道。 　　最终，他让麦当劳感受到了可口可乐的诚意，进一步夯实了与这个最大客户的关系。由此他也更深地体会到：和客户的关系是靠每一时每一刻的维护换来的，如果你认为他当你的客户是理所当然的事情，那就是在拿自己开玩笑。 　　虽然上任第一天就忙于救火，但伊斯德尔并没有让自己沦为救火队员的角色。他给自己下的规定是在前100天里不对媒体和所谓的分析家发表任何观点。上任之后第一次视察印度市场，他要坐酒店装垃圾的卡车进出，才能避开记者们的围堵。退休后对可口可乐的一些心得体会，他都缄口不言。甚至，他没有打发造成巨大客户危机的史蒂文•海尔走人。华尔街可能更青睐虚张声势的企业掌舵者，因为他们有办法刺激股价，一次激动人心的演讲就有可能会造成股价的上扬。但伊斯德尔的目标并不在于取悦华尔街，他说：“我不想根据自己的主观想法多说什么，我要到全球走走，看看市场的运营，见见雇员和客户，也看一看和公司有特殊关系的关键人物。” 　　好在他得到了董事会的支持，这些董事里包括大名鼎鼎的沃伦•巴菲特。巴菲特后来在一本书里回忆道：“我以为他（伊斯德尔）会需要很多帮助，但结果发现不用我帮什么忙。”原因在于，100天的低调潜行已经让伊斯德尔看清了前方。 　　哪怕是现在，人们也一直在讨论：为什么1998年7月可口可乐的股价会成为迄今为止的最高点？其实伊斯德尔早就知道答案：原因是当时人们对这只股票的预期过于乐观。而这也正是公司天才的领导人罗伯托•戈因朱艾塔在位时确定的策略不具备持续性造成的结果——当时公司的营业额年均增长3%，而戈因朱艾塔却向华尔街许诺了高达15%的年盈利率。有资料记载，从1995年到1997年，可口可乐的股价涨幅远远超出了公司净利润涨幅，以至于1997年末市盈率达到了40.66们。当可口可乐的股价在1998年冲到80多美元时，以1997年每股收益计其市盈率已经超过50倍。戈因朱艾塔吹出的肥皂泡一旦破灭，股价就会应声而跌。 　　伊斯德尔复出三个月后，可口可乐发表的一份声明中写道：“解决这个问题很棘手，得需要几年的时间，想短期同盈利是不可能的。”这令华尔街相当不满，但伊斯德深知自己要做的事情绝对不是“让股市牵着鼻子走”。 　　一旦老对手百事可乐的股价超过可口可乐，媒体便开始以伊斯德尔的海盗之风还以颜色，“当时《华尔街时报》登出了一张漫画，画的是一只百事可乐的易拉罐砸在我的头上”，伊斯德尔在他的书中充满自嘲地写道，“我们避开华尔街不信任的目光，开始悄悄地重新规划可口可乐公司”。 　　当伊斯德尔对媒体闭口不言并在世界各地察看的时候，他便注意到了人们心头压抑的愤懑和怒火。后来，他又带领管理层进行了一次内部调查，在这次调查中，他了解到有很多雇员对公司的领导层失去了信任。但伊斯德尔有自己的底牌，他知道可口可乐最强大的资源——品牌还在。在2004年全球最大的综合性品牌咨询集团Interbrand公布的全球100个最有价值的品牌评选结果中，可口可乐以超过673亿美元位居榜首。 　　他将调查中员工的抱怨一字不差地摘录下来，贴在会议室的墙上。这些抱怨包括“我们不相信那些当官的”、“我上海品牌设计们的市场营销太差劲了”，以及“我们根本就没有发展策略”等绝望之语。 　　在这些抱怨的敲打之下，可口可乐的管理层开始意识到，他们有责任并且有能力创造公司的未来。　　从信念开始的革命 　　一切水到渠成。在所有的铺垫完成之后，可口可乐发表了《发展宣言》，宣言对公司应处的位置和发展方向做了坦诚的评估。 　　“这个宣言是公司发展的路线图。比如，它明确阐明我们不打公司外面的主意，不再买什么电影院和快餐店。它对公司的内涵重新作了定义，指出公司不是一台冷血的、只顾营利的机器，它建立在可口可乐品牌的力量之上，建立在我们的信念之上，这个信念就是我们能重新成为一个标志性的公司。” 　　向来看重数字的华尔街对这份宣言不屑一顾，但是在宣言的鼓动之下，公司上下已经群情激昂。正如伊斯德尔所说：这份宣言起草人是150名总裁，但执行却要靠全体员工。这很像当初在菲律宾绝地反击的翻版，伊斯德尔又一次使用了他的杀手锏——激发员工的热情，并以身作则。很多员工都记得当初他卷起袖子跪在地上和员工一起码可乐瓶的场景。伊斯德尔事后总结道：激励员工就像是一种把戏，我对他们说：“好了，这是你们的公司，这也是我们的公司，我们怎么才能解决问题？你们懂得经营，所以你们一定知道解决方法。我不想从外部找一堆顾问来解决问题，我们有能力靠内部员工纠错。” 　　而他由此得出的最重要的管理心得是“要学会调动你的队伍”：你可以可为世界上最好的会计师、技师或者全球战略家，你可以每周工作100个小时，但站品牌定位公司在市场最前沿的是公司的员工，如果不把他们调动起来，你就不可能成为成功的企业领导人。 　　这种从信念上的革命让员工和管理层再次携手，自此，“饮料业日不落帝国”开始步出泥潭。 　　随后，伊斯德尔开始大刀阔斧地改革：他整肃了可口可乐公司高层人员，努力推动公司体制调整，避免“输血功能硬化”，全方位调整了负责品牌、营销、装瓶等业务的高层主管，竭力提升营销成本特别是广告支出所能获得效益。他推进了分散化的装瓶企业实现重组，在公司管理团队纷纷表示怀疑时力推零度可乐、美汁源等后来被证明获得极大成功的新产品。他延续并创新了可口可乐一贯参与企业履行社会责任的相关活动，维护了可口可乐企业及产品品牌。到2009年依约离任时，可口可乐已在全球多数市场取得了相比其主要对手的竞争优势。这些大刀阔斧的改革之所以能够奏效则很大程度上要归功于他上任之初的低调潜行。 　　上任之初，伊斯德尔和董事会约定了五年之期。从他上任的第一年开始，他便在考虑继任者的人选，并且着意为其铺路。他认为在再次退休时，自己制定的战略“得能长期引导公司的走向，这得是个持久的战略，得让我的继任都认可并发据光大才行”。 　　媒体经常好奇地问他这样一个问题“您给可口可乐留下了什么？”他的回答只有一个：除非我的接班人能够成功，否则我什么也留不下。