每天你都能看见带有UPS标识的棕色大货车绝尘而去，他们为200多个国家的40多亿人口提供配送服务。他们走近时会向你微笑、挥手致意，说“你好！”这就是UPS人！ 上海品牌定位公司 从创建的那一天起，UPS（联合包裹服务公司）就深谙公司的声誉几乎完全维系于第一线员工，正是他们进行着日常的包裹收取、配送以及和客户之间的互动。该公司主管全球销售的副总裁特德·格拉多尔夫（Ted Gradolf）把公司这样百折不挠地专注于客户服务，追溯到公司的前任首席执行官吉姆·卡西（Jim Casy）。 “这的确是从吉姆·卡西开始的”，格拉多尔夫说道，“从那以后，公司每一位董事会主席都以报告的形式将信息传递给大区经理、分区销售经理乃至街道配送人员。我们所要提供的只有一样东西，那就是服务！在某种程度上，我们只有提供了优质服务，才能继续获得成功。如果我们忘记了这一点，那么我们的百年基业将面临崩溃的危险！” 1907年，19岁的卡西利用从朋友处借来的100美元在家乡西雅图开设了美国信使公司（American Messenger），主要为该镇居民提供递送服务。到了1929年，现在名为UPS的这家公司已经能够向西海岸的所有大都市提供空运服务，并且将棕色作为公司的代表颜色。之所以选定棕色，并不像大多数人认为的那样，是为了与包裹盒子的颜色相匹配，而是因为研究显示，污垢和尘土在日行数百英里的涂有棕色油漆的货车上几乎显现不出来。 随着公司业务的不断拓展，卡西一直不遗余力地实践着这些目标：几近军事化的高准确率、高度重视客户、值得客户信赖、24小时提供服务和低价格。UPS公司成功地战胜了前进途中的一个又一个障碍，其中包括物流方面的、联邦政府和州政府的官僚主义以及许多其它潜在绊脚石。 团队中畅通的信息流 UPS公司现任首席执行官吉姆·凯利（Jim Kelly）说，直到今日，卡西对UPS的企业文化仍然拥有强大的影响力。凯利在UPS的职业生涯始于1963年圣诞期间，当时他是新泽西地区的一名负责配送包裹的驾驶员。他说公司创立者的遗产无处不在，不但体现在公司对礼仪和服务的承诺上，而且全公司都信守“整体大于部分之和”这一理念。 “吉姆·卡西留给我们的宝藏之一就是我们必须具备团队精神，”凯利说道，“我们从不认为自己是超级明星，而是将自己定位于一群优秀的人为了实现正确的目标而在一起共同奋斗。他使我们接受了这样一个理念，即‘任何个人的力量都极其有限’，而他在企业文化方面的理念——诸如从企业内部提拔员工；员工在一起应该不拘小节，但在和客户以及其他与企业打交道的人接触时，必须致以最真挚的诚实和正直，等等——都已经深深植根于公司组织构建的方方面面。他希望公司组织能够高度重视成员，无论是从个人层面还是从组织组成部分这一层面都应如此。” UPS每年在不同的地区举行3次董事会例会，这一措施能够帮助凯利和公司其他决策人准确地把握35.9万名公司员工正在面临的机遇和挑战，凯利称此为“我们公司最伟大的竞争优势”。 “这能够使我们有机会走出去，亲眼目睹我们的销售团队的活动，”他说道，“我们能够倾听基层操作人员的意见，能够会见司机、行政人员、电话接线员以及那些负责贯彻落实‘提供第一流客户服务’这一目标的第一线员工。我们谈论他们的工作以及他们在和客户打交道时遇到的问题。我们尽可能地通过个人接触获得许多反馈信息，这有利于我们实施计划应对他们提到的这些挑战。” 该公司副总裁格拉多尔夫说，UPS的员工，无论是新招聘的司机还是高级经理人，都必须同心协力向客户提供解决方案。这一理念已经深深植根于该公司的层层面面。为了避免不必要的冲突，第一线的销售人员和司机之间，采取了一种独特的协作形式。格拉多尔夫指出，其中成功的关键是信息流的质量。 他说道：“在客户眼中，司机代表着UPS，因此必须使司机明白，只有他们密切配合才能确保销售人员的努力不会白费。司机就是我们的眼睛和耳朵，他们也发现哪里有机遇，所以公司必须以一种对他们具有吸引力的方式，利用好他们这种资源，从而使他们懂得销售人员的成功也就是他们的成功。否则，他们会认为‘销售人员越成功，我们将不得不分拣和运送更多包裹’。 “其中最大的变数在于销售人员能否理解司机们的想法。销售人员必须负责培育双方的良好关系。司机们都很愿意帮助企业不断成长，但如果不能在他们和销售人员之间建立友好联系，他们就不会积极主动地帮助销售人员捕捉商机。这也正是为什么销售人员应该主动站出来向司机伸出友善援助之手，帮助他们向客户提供更好的服务。 令舞蹈家嫉妒的精准作业 没有什么企业能够比UPS公司更透彻地理解流程的有效运作。早在20世纪60年代，该公司的工程师就开始研究动作与工时的关系，分析从包裹分拣到配送这一流程的每一个步骤，例如按门铃、等待答复以及分拣包裹等动作所需要的平均时间。结果，该公司的司机几乎成为了科幻小说所描述的人类效率的典范。 该公司在流程动作上的“舞蹈编排”，就连职业的舞蹈演员都无比嫉妒，公司要求司机们必须按照精确“编排”好的340个动作行事。例如，他们在交货的时候，不是将货车钥匙链放在裤兜里，而是套在涂有淡红色的右手手指上，这样，他们一回到车上，就能用左手系安全带，同时右手将钥匙插入货车点火发动，从而节省几秒钟的宝贵时间。然而，大多数司机非但不觉得自己像机械的棕色机器人，反而觉得这种动作指导很有必要。这种重复进行的流程使他们在与客户交谈时能够对一些常规动作进行自我检查。 格拉多尔夫指出，在UPS公司，司机并不是唯一以效率最大化原则设计其工作日的员工。“我们花费大量时间和地区销售经理以及大区销售经理一道，帮助我们的业务员设计一天的工作计划，”他说，“例如，今天你应该尽力完成哪些工作？你所设定的中长期目标是什么？我们通力合作以决定获取信息的最有效率方式。我们身处一个变革的年代，必须帮助员工在区别良莠方面更具效率，使他们知道行事的次序，而又不会丢三拉四。” 他又指出，UPS销售人员的目标应该是在设计高效率的计划和全神贯注于工作成果这二者之间实现完美均衡，而且这是一个不断变化的目标。他解释说：“业务员不仅要对什么时候打销售电话设定时间表，而且必须对其它方面的信息交流以及与司机有关的其它活动设定时间表。关键是你怎样才能在1天之内合理安排所有这些活动。 “我们坚信，如果你对每一天进行规划，而不是顺其自然，那么你成功的概率将大大提高。但是我们也尽力把握好行动和成果之间的平衡。我们过去也许太过于关注行动，如1天打了多少个电话，进行了几次客户拜访等等，没有掌握好‘度’。因此我们认为，‘我们不应该太专注于此，让我们也考虑一下利润成果吧’。但在操作的过程中，我们有时可能并不知道自己为什么不能实现既定目标。因此，现在我们尽力“拨乱反正”，力求找到行动和利润成果二者之间的更好平衡。” 向全球市场进军的失误 正是将公司创始人卡西的遗产——承诺提供第一流客户服务和效率——和不断地自我完善相接合，才成就了UPS人引以为豪的独特的企业文化。这一文化适用于西雅图，适用于加利福尼亚，适用于整个美国，因此大家顺理成章地认为它同样能够被移植到海外，同样能够硕果累累。至少当该公司在20世纪70年代中期拓展加拿大和欧洲市场时，其高管人员打的就是这一如意算盘。然而，结果并不像预期的那样。格拉多尔夫说，这反而促使公司进行了大量的自我反省。 “我们起初的想法是选出我们的美国模式，然后将它移植到英国、法国、德国和其它地方，理所当然地认为效果将会同样的好，”他回忆道，“但很快地，我们就接受了这样一个教训：虽然我们能够全盘复制美国的成功模式，但是我们必须考虑当地的文化差别，必须考虑当地市场的实际情况。” 在举证说明公司忽略当地风俗时，格拉多尔夫使用了公司在西班牙仍然将棕色作为货车颜色这一事例。这一举动始于马德里地区。然而，当时却没有人注意到早已有棕色的灵车行驶在城市道路上——棕色是西班牙灵车最钟爱的颜色。你能够想象到马德里人会对这些全新的、特大型号的“灵车”作何感想。在意识到这一跨文化上的错误之后，UPS公司立刻在所有的货车上统一贴上公司的标识，并以金色取代原来的棕色。 “我们逐步意识到，当你开发一个全新市场时，你必须先将母公司的核心主题、核心价值观和核心信条提取出来，然后将它们与当地的实际条件相对照，最终实现和谐，”格拉多尔夫说，“就我们公司而言，我们意识到诚实是必须恪守的，我们将继续承诺提供优质服务，我们将继续以人为本，将继续从企业内部提拔员工。” 当这支棕色大军考虑进军中国为12亿潜在客户提供配送服务时，可能再次接受此类考验。“像中国那样的市场，对西方和外来者的影响非常敏感，因此我们必须考虑它的传统和独特的运作方式，”格拉多尔夫说，“如果我们想在中国文化下开展业务，那么我们必须了解他们的运营之道。仅仅大声宣布‘我们来了’是远远不够的，我们还必须携带我们的核心价值观同行，必须对其进行创建、添加和修正以符合本土化的需要。” 站在管理文化核心的是人 面对21世纪市场带来的种种挑战，UPS公司的高管人员仍然对公司的下一次转型无比乐观。这次转型是从一家运送包裹的运输公司，转变成为一家利用尖端信息技术运营当今世界最庞大的一队货车和飞机的企业。格拉多尔夫解释说，之所以充满信心，部分原因是UPS拥有强大的生生不息的管理文化，公司的领导层对转型也有深刻的理解。 “在UPS，我个人曾获得的最大益处是有机会同非常优秀的经理人一道工作，他们在各自的岗位上都发挥了重大的模范作用。”格拉多尔夫说道，“此外，我们还在公司内部成立非常完善的学院，培训员工系统地处理和解决问题的技能。我们同样强调，要想获得成功，你就必须依赖他人的力量。你能在多大程度上帮助他人获得成功，也就决定了你自己能否享受成功的喜悦，决定了你能否继续前进。 “而且，我们拥有高层的正确领导。所谓领导，就是给员工指明前进的方向，向他们解释我们的前景并制定目标。我们促成全球商贸！这就是我们的目标！而所谓管理，其实就是在牢记企业目标的前提下，坚持不懈地、高效地按规定执行日常业务。” 没有人感到奇怪，凯利也是这样看待自己的角色。他在UPS确立成功领导力的工作重点就是人，他解释道：“领导力的最终衡量尺度是，你下属的能力是否得到了开发，他们是否对你的领导方式有很好的反应。“如果你身边的员工都成功地完成了他们的工作任务，都能从工作成就中获得满足感，那么你所提供的领导力就是合适的和正确的。” 原文已经出版商Personal Selling Power公司许可，在本刊发表中文版，Personal Selling Power公司2001年登记版权。李健译。