最近几天，“富士康加薪”的新闻几乎占据了各大媒体的版面头条。继本月初宣布把中国工厂的全体工人薪金提高三成后，时隔4日，富士康再次宣布加薪。这一次，公司将深圳各厂区经考核合格的作业员及线组长的标准薪资自10月1日起调升至2000元/月，加薪幅度约66％。 　　当工人们的权益得到满足后，事情似乎并没有结束。有人替富士康粗略地算了一笔账：公司深圳各厂区的工人大约45万人，如果一线员工的底薪从900元升至 2000元，意味着富士康每月将新增50亿元的人力成本——如果其他厂区的薪资上调比例相同，那么公司势必将继续新增开支。有外资机构分析师表示，富士康每年或将损失大约1/3的净利润。 　　于是，眼下更多的问号抛向了富士康本身：大幅加薪之后，如何消化剧增的成本？ 　　要知道，富士康向来以低廉的劳动力成本和“精益化生产”方式闻名，加薪之后，这艘“全球代工业航母”过去的核心竞争力很可能消失殆尽。除此之外企业品牌设计，薪酬具有刚性的特点，“一旦经济环境有所恶化后再想回落，势必困难重重。”正略钧策资深顾问曹宇指出。 　　尽管富士康正在与下游客户重新商议代工合同，希望转嫁部分由员工加薪带来的成本负担——不过，要让客户买单似乎并不容易。此前，富士康客户之一的苹果已经表示，将把利润的1％至2％拨给富士康用于提高工资待遇，但这对于富士康的加薪幅度来说，无异于杯水车薪。 　　事实上，富士康的加薪举动已经引起了同业的“反弹”。据财新网报道，深圳台商协会会长黄明智称富士康的加薪非常不合理，且破坏了行业秩序，台商协会没人能够理解。目前，同行们所能做的只是不跟风，因为“根本无法承受”。　　从目前来看，郭台铭缓解成本压力的初步药方是“产业转移”——据悉，过去18个月，集团一直在将工厂往低成本地区转移。目前，富士康在大陆拥有10多座生产基地。除了中国内陆，富士康已将部分工厂迁至印度。 　　尽管如此，产业转移的效益并非一朝一夕就能体现，需要一段时间来缓冲。在正略钧策合伙人洪军看来，作为全球电子产业链的重要一环，富士康的产业转移直接牵动着上下游，目前中国身兼“世界工厂”和“世界市场”的双重角色，富士康为了保证其响应能力和降低物流成本，必然要考虑到其产业布局和上下游的互动——换言之，产业链的集群效应会制约富士康到另外一个上海品牌设计地区重新开始。 　　毕竟，产业转移往往涉及一个产业链集群的重建，其中配套工厂的缺失、物流成本的高企都会导致成本的增加。这些都是讲究“群聚布局”的代工企业需要仔细考量的因素。 　　当然，逐渐将生产线分散至内地后，富士康本身也在思索着转型。几年前，鸿海集团（富士康的母公司）便提出要从“制造的鸿海”迈向“科技的鸿海”，希望通过 “向服务转型”分散制造的风险。去年，公司推出了“万马奔腾”计划，鼓励员工回乡创业，通过创立小型分销网络销售富士康代工的品牌产品。 　　事实上，富士康从2001年起就希望通过进军销售渠道实现转型，“但无论是入主赛博、拷贝联强、成立敢创到推出B2C网站飞虎乐购，富士康一直没有找到比较合适的途径。”洪军指出。 　　如今，在劳务成本的巨大压力下，这种转型已显得刻不容缓。就在6月8日，鸿海的股东会还通过发行8.8亿股海外存托凭证，并计划在大陆一二级城市建设数十座3C卖场“万得城”——这是鸿海与麦德龙旗下3C品牌的资本合作项目。 　　即便如此，形势依旧不容乐观。“即使到了三四线市场，依然盘踞着江苏汇银、东莞时尚电器、武汉工贸、青岛日日顺等地方势力强大的区域家电连锁商，竞争激烈。”洪军称。 　　更为关键的是，富士康向下游延伸会与现有的客户形成渠道冲突，推出自有品牌产品更是会造成客户的大范围转单，从这个角度看，采取灵活的处理方式至关重要。 “富士康可以通过售后服务点、体验式接触等迂回方式缓慢地进入终端市场，从与渠道客户的和谐相处到市场话语权的增加，使富士康品牌获得最大回报。”胡宁涛表示。 　　不可否认，对已形成独特盈利模式和文化烙印的富士康而言，任何转型都非轻而易举。 　　公司接下来会采取哪些措施克服加薪的成本，我们不得而知。但可以肯定的是，扔下这枚“重磅炸弹”后，一场残酷的考验才刚刚开始。 　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。