编者按：IBM曾是世界上最令人眼熟的公司。但90年代初，这家公司却重重摔了一绞。公司首次出现经营亏损，并裁员近20万。其症结何在？本文作者并不盲从大众观点，独到地指出：IBM的问题根源并非技术落伍。 本文描写了IBM公司面临困境的3大根源，打破错误的“技术论”。虽然公司现在看来已起死回升，但文章依然指出其前进途中的挑战。产品手册设计 IBM的危机始自不知不觉之中。虽然公司收益增长率下降，竞争优势也有所削弱，但IBM人却仍在心满意足、按部就班地工作。公司也很满意：虽然风雨欲来，IBM仍连年刷新收益纪录。 昭示真正困难的蛛丝马迹首先表现在与最老练顾客的业务上，即那些要求尖端信息技术的公司。IBM最新型号的计算机无法满足这些公司的要求，而当时IBM管理人员非但没有追究问题的根源，反而却出人预料地心安理得，打算放弃这些顾客。 在信息技术这一瞬息万变、风险极高的领域，尖端技术就是提炼产品构思炼丹炉。在这个炼丹炉中炼出的产品一旦提供给要求不那么严格的顾客，即可带来丰厚的利润。IBM却退出了这一舞台。显然，IBM快要有大麻烦了。 新闻媒体称IBM面临危机，其产品将寿终正寝了。公司员工士气低落，管理人员不是被条条框框束缚了手脚，就是趁着周围世界还未倒塌仓皇鼠窜。 IBM的问题 不出一年，又出现一些危险信号。主要产品线中的新机型质量日渐滑坡。顾客开始投诉IBM新机交货不及时，安装后无法达到预期性能水平。IBM有口皆碑的服务和支持受到了质疑。 最后，IBM的行政总监及其幕僚总算认识到了问题的严重性，开始同各部门领导进行一系列单独谈话，以激励他们行动起来。但这些会谈收效甚微。情况越来越紧急，最高领导层决定，组建一个由各部门代表组成的委员会，负责设计行动方案。 但是，委员会的会议很快蜕变成相互间的指责推诿。生产、销售和设计等公司各主要部门都认为行政总监的建议麻烦多多，且很有威胁性。 一位观察家对IBM的问题作了如下总结：“公司疲于应付新技术和不断增加的市场需求。这个问题挥之不去。公司也没有一个明晰全面的产品线概念。高层管理人员认为，要保持领先地位，只有进行重大改革。” 这种描述听起来就象是今天的IBM。但其实不然！上面引述的那位行政总监叫Thomas J. Watson Jr.（华森）。这段话出自1996年9月的《财富》（Fortune）杂志一篇文章，其中记叙了IBM开发System/360系列主机时四分五裂、技术无把握的濒临破产的状况。 IBM在60年代初的挣扎与90年代初听起来如出一辙。但IBM这时的困难却比60年代初严重得多。 公司首次出现亏损，亏损额达几十亿美元之巨。公司股票价值的下降额也曾超过一些小型工业国家的年生产总值。最后，将近20万人丢了工作。 IBM曾一度被称为世界上最了不起产业中的最了不起企业。IBM的形象也一直是一个身穿深蓝色西服、岿然屹立的巨人在尽享竞争对手的午餐。 计算机产业今天依然是全球最重要的产业，但没有分析家再将IBM列为占有绝对优势的企业。在大众眼中，其地位已被微软（Microsoft）、英特尔（Intel）等企业所取代。 这是怎么回事呢？是IBM成了自身发展的牺牲品，其发展已大大超过其最能干的管理人才的管理能力？它的基本管理技巧在当今工作环境中过时了？它的企业文化有问题，使它推送了错误人选担任高层管理职务？ IBM多年的成功基于两种承诺，但这种理解的基础不是法律义务，而是不断重复的许诺。其承诺之一是针对顾客的，另一种是针对员工的。 对顾客，IBM保证提供有效、优质的技术和卓越的服务支持，并通过与顾客保持紧密、持续的关系加以维系。IBM出租设备给顾客，参与顾客的资料处理和办公室工作。IBM的一站式购物服务使大公司得以确保其信息系统最新、最可靠。 对员工，IBM保证工作稳定。员工福利不错、薪金丰厚，工作环境无可挑剔。 但在80年代末和90年代初，IBM却撕毁了这两个合约。这正是90年代初IBM公司困难重重的根源所在。 单一与忠诚 为了筹资进行大规模扩张，IBM打消了向顾客的保障承诺，业务由此停滞不前。顾客为IBM的傲慢而恼怒，它的设备老出故障、交货延迟，无法与其它销售商抗衡提供不断翻新的技术。 扩张失败后，为挽留股东，IBM又打破了给员工的保障承诺。此举阻碍了IBM的复苏，使其商业前景昏暗不明。许多员工希望破灭，变得懒散了。 这两种承诺的基石是对市场的宏观看法，在该宏观框架内再制定、修改和废除一些更具体的商业战略。这种大战略中有两个基本要素：单一与忠诚。这两个要素与顾客和员工有关，因为企业，甚至包括高科技企业，都必须依靠顾客和员工。上海宣传册印刷 IBM的单一性向顾客保证了IBM可成为他们信息技术的主要供应商。单一性对IBM是如此之重要，以至一些观察家认为，IBM更象一家营销公司，而非技术公司。事实上，IBM也一直的确是一家营销和服务公司。 IBM十分重视面向大客户的营销工作，这一点也说明了为什么IBM在信息技术市场出现变化时，陷入如此困境。如果没有可遵循的市场标准，企业内不同派系的企业家和技术人员就会因意见不和而激烈争论，造成内部瘫痪。 IBM的单一性之所以得以实现，一个最重要的因素就是它与员工的关系。极为关键的是，IBM在公司里培养了员工忠诚，而这些忠诚、长期服务的员工又与顾客建立了长期的服务关系。 战略失误 几十年来，在计算机行业，如果某人十分看重工作稳定性，他就会加入IBM。但1991年IBM打破了这项约定。由于缺乏工作，它开始裁员。此举打落了员工士气，使一些最出色的员工离开了公司。如果裁员持续下去，还会有更多的人离开公司。没有哪个公司在其最出色的员工不断流失的情况下，还能继续保持其高标准。 90年代初以前，主要工业国家的经济衰退此起彼伏：美国经济进入衰退期，日本和欧洲则进入高涨期，要么就是反过来。因此，IBM等大公司都依靠其在一国的经济表现来弥补其它国家的经济表现。但到90年代初，世界7个经济大国首次同时进入衰退期，使IBM的员工和生产能力过剩。这其中还有更深的原因，即IBM的高层经理在1981年犯下了战略规划错误，给IBM的未来投下长长的阴影。 灾难是缓缓开始的。IBM的年增长率一直超过10%，信息技术行业也预计将以此速度增长。到1980年，IBM的销售额已达近400亿美元。70年代末，其生产能力得到了极大提高，80年代初还将进一步提高。如果公司继续如此高速发展的话，到1990年IBM的销售额将达1000亿美元。高层经理开始扪心自问，自已是否有能力管理如此大的公司。 经过一段时间的分析和讨论，当时的行政总监John Opel（奥佩尔）和公司其它领导决定，IBM应该，也有能力在1990年将销售额提高到1000亿美元。为了达到此目标，公司加速了早在70年代由奥佩尔前任Frank Cary（卡里）指导实施的员工和生产能力扩张。员工人数增加超过10万人，并新建了多间工厂和其它设施。 到1990年，IBM已为每年做1000亿美元的大买卖做好了准备。但不幸的是，销售额仅有500亿美元。过剩的人员和生产能力压得IBM喘不过气来。在1986年扩张的颠峰期，IBM在全球的员工达40.7万。到1994年，这一数字锐减至21.5万人。 这么大的规划错误必然会带来惨重的财务后果。在IBM的这个案例中，有230亿美元的特殊费用吃掉很大一部分收益，致使公司首次出现亏损。这些特殊费用包括组织架构重组费用、员工解聘费和关闭工厂和其它设施的费用。 IBM高层管理人员原打算通过主机销售实现增长，在这方面增加了设施和人员。当主机销售额下降后，这种战略也一败涂地了。这次战略失误，主要在于把雄心勃勃的增长目标建立在现有的技术模式之上。 技术无罪 IBM陷入困境，是因为它撕毁了同顾客和员工达成的合约，并且犯下了重大的战略失误，致使摊子铺得过大。之后，它又错一加错，进行了大刀阔斧的机构重组，恶化了内在困难。这些错误导致利润下降，收益剧减。 但许多IBM的观察者却不这样看。他们坚持认为IBM由于技术落伍而丧失了市场。 IBM确曾一度失去技术领袖的地位，但从未落伍过。的确，在顾客转向小型系统时，IBM仍紧抓主机收入不放。但主机曾带来丰厚利润，为什么不能再继续利用它来增加收益呢？技术在这里并非决定性因素。 有一种谬论始终围绕着IBM，指称眼前的困难使IBM被淘汰了，不再是信息技术的生力军。它再也开发不出领先技术。没有领先技术，它就会落伍、就会被淘汰。但事实是，尽管IBM财务困难，公司的研发力量仍几近于行业内其它企业的总和。 IBM正在卷土重来。虽然许多观察家认定它已被开除出局，但它的复苏却是有可能的，甚至是可以预见到的。 IBM的历史上充斥了起起落落这种特点。一旦找到一套适合自己的既定方法，IBM就会一帆风顺。但每当出现新技术方法时，它总是行动迟缓，成为需要动大手术的落伍者。因此，在重大技术的转折期，IBM必须迫使自己更换领袖，启用乐于认同变革、敢于同过去决裂的人。 明显的复苏 复苏又一次光临IBM。新任主席和新一届样本印刷公司高层管理队伍正带领IBM走向最新的计算方式：网络计算。IBM正推出专为网络系统设计的产品和服务。 但是，非常清楚，Lou Gerstner（格斯特纳）与其说是在带领IBM开辟新的航线，还不如说在回到其根本。几十年来，IBM的战略一直是成为大企业的一站式信息服务商。80年代，IBM偏离了这种“单一”战略，令顾客困惑恼怒。现在，IBM致力于成为全方位服务供应商，从而根据今天的信息系统改写了“单一”策略。 现在，IBM的成败全看以下3个周期：兴衰交替的经济周期、其自身的创新与等级架构相交替的企业组织周期以及信息处理业集成与分离相交替的技术周期。现在，这3个周期都在运转。 世界经济大国的经济都在回升。顾客又开始购买大型计算机。IBM重又唤醒自己，在新领导的带领下正在摆脱等级架构的束缚，争取大量砍削行政与销售成本。一种新的技术模式，客户／服务器结构，已经出现，并在新的集成阶段不断发展壮大。3个周期有利趋势的会聚点亮了IBM的未来。 市场正向更适于IBM竞争的战场回归，但它必须重新建立其与顾客和员工的关系。许多评论IBM的文章大都强调了以往领导的弱点。然而，IBM能否成功不太依赖于其领导的个性，而更多取决于正确分析技术发展的战略方向，维持或重建顾客关系和鼓舞士气。 经哈佛商学院出版社许可，摘自Broken Promises: An Unconventional View of What Went Wrong at IBM一书。The President and Fellows of Harvard College协会1996年登记版权。崔志洪译。 作者D. Quinn Mills是哈佛商学院Albert J. Weatherhead, Jr.工商管理教授 作者G. Bruce Friesen系Andersen顾问公司Enterprise Transformation Initiative部的知识经理。