Pitney Bowes Inc.（编者译：皮特尼公司）着手清查其后勤支出，即发生在整个供应链中的所有成本。这家邮递系统公司的许多运输成本不难发现，因为总帐里记得清清楚楚。仓储和分销成本也一样。 但由于公司的首期收益只有30%，很不令人满意，所以真笔记本印刷/b>正的挑战在于找出与此相关的返工成本。比如，在进行突发性的生产进度变更或经常性的流水线重组时，如何计算它们的成本？把原材料和成品放在库存中会有哪些成本？如果订单出错或缺少关键内容，会有哪些额外的顾客安装成本？ 皮特尼公司的解决方案是采用作业成本管理（简称ABC，参见本刊1996年9月《揭开运作成本的真面目》一文），根据生产产品的各种作业来分析成本。借助ABC，比尔的团队只用了一个月的时间就初步理出了一个数字，即“安装总成本”。接着，该团队又经过几个月的复核和整理。最后，皮特尼公司找到了自己所需要的东西：一是找到了借鉴基准用来检测改进举措，再是强调用整体观来看待供应链。 “我们的目标是使后勤决策与供应链流程的调整协调一致，而不是只想四处省下几个小钱结果却忽视了决策对流程其它环节的影响，”公司负责供应链一体化的执行总裁Bill O'Loughlin（比尔）说道。 节省的陷阱 从80年代末起，“后勤”的含义几乎涵括了把原材料变成成品送到顾客手中的每个流程：运输、采购、库存管理、生产计划、仓储、货物转运、报关代理等等。只有为数不多的企业相信，它们可以采用整体观的后勤管理方式，来节省出大量资金。 芝加哥Mercer Management Consulting（编者译：默瑟顾问公司）副总裁Robert Sabath（萨巴思）说道，“在整体观的后勤管理中，必须认识到，最为重要的是准确计算出整条供应链中从头到尾的成本。”萨巴思等认为，只要比这种看法稍偏分毫，你所做的流程修正就很可能有欠完善，或者不可能持续一年以上，或者使职能经理相互竞争从而制造紧张气氛。 为了说明整体观后勤管理的价值，萨巴思举了一家大型消费品生产商的例子。为竞争对手所迫，该生产商的管理层只得强令降低成本、缩短生产周期。但是，在设计、采购和制造方面的逐步改进却导致库存增加、分销成本攀升以及对市场需求的反应迟缓。结果，其后勤管理只节省了微不足道的4%。 更大的改进 这家生产商的经理人不满这种结果，于是从整体观的角度再做尝试。他们整理出整条供应链中的所有成本，并根据顾客群的大小和产品货类加以细分。为一系列可能的后勤支出建立起成本模型后，职能经理就能明白自己决策的意义并致力寻求有益于企业的解决方案。 由于最大的顾客要求最高，产品需求量也最大，该生产商因此集中满足他们的要求，这样就可以关闭一个生产厂，省掉一间中型成品库。第一年的设计和生产成本仍在上升，因为生产过程尽管缩短了，但生产小批量产品的工厂需要做更多的转变。不过，由于采购成本稍有降低，分销成本又降低了18%，使总成本降低了14%。再加上供应更趋良好、顾客关系也得到改善，生产周期因此缩短了60%，企业收益增加16%。 不菲的代价 经理人在分析企业的后勤总成本时所遇到的一个问题是，大多数成本会计系统不会注明后勤作业的成本。例如，不管是原材料还是成品的返运成本，通常都包含在发运货物的采购价中。 另外，许多企业在衡量后勤业绩上动作迟缓。1996年的一份后勤管理与实践调查发现，只有半数被调查者跟踪顾客服务的业绩数据，如装运失误率、准时发货率和顾客投诉率。 一般的企业，其发货误期的次数也比翘楚企业多出5倍，对顾客需求的回应速度慢2倍。在具有卓越供应链流程的企业中，后勤成本仅占企业收益的6%，一般企业则高达12%。用于库存和应收款方面的支出，企业翘楚也比一般企业要低50%。 上述研究得出的结论是，“任何不寻求整体改进方案的企业都会付出不菲的代价才能保持竞争力，这无疑是在走向灾难。” 财务总监的支持 后勤顾问认为，财务总监具有全面看企业的眼光，并特别关心企业的财务状况，因而最适合发起供应链的变革。但是，这些顾问指出，几乎没有财务总监担当过变革领头人的角色。 美国加州Siemens Solar Industries LP（编者译：西门子太阳能公司）的副总裁兼财务总监Ted Scheidegger（泰德）迎接了这一挑战。西门子公司于1993年底在全球开展业务流程重组运动，被称为TOP（time-optimized process，时间优化流程）计划，目标是组织流程以更好地满足顾客需求。泰德把这种观念带到太阳能公司。 这间小小的太阳能厂生产和分销太阳能电池和模块，产品70%外销。泰德先是检测公司的发货可靠度，他刚来时只有53%。为了提高发货可靠度，他企图采用一种跨职能团队的方式，并重组了从接收定单到装运整个业务流程的运作。 在一次为期三天的脱产研讨会上，泰德把各职能部门的主要经理召集起来，让他们模拟操作各种业务。研讨会还未结束，参加者就已决定废除该公司严格的生产日程总表。他们意识到，这种日程表限制了他们进行合作和灵活回应顾客需求的能力。 泰德在每周例会中不断培养团队精神，让他们集中精力设计面向消费补给的新业务流程。公司的两条主要生产线都备有几种应变方案。这个经理团队还为每种元件制订出目标库存量。工厂只有在某种元件的存货低于目标库存时才组织生产。 到1995年底，太阳能公司的发货可靠度达98%，成品库存翻了一番，解困周转资金数百万美元。公司的底线收益在1995年上升近100%，其中相当一部分来自搬运成本和利息成本的降低，以及无须为避免库存风险追加成本。 还有一个好处，泰德指出，就是质量的提高。产品流程缩短后，不仅在制品库存减少了，而且更容易暴露出问题，将返工和废品率降至最低。 “提高供应链管理的关键在于进行业务流程指导训练，”泰德总结道，“这种举措必须贯串许多职能部门。企业必须采取行动使各流程之间和谐无间。”这样做就会产生更高的团队激励和更好的企业底线收益，这在任何一个财务总监听来都如同悦耳的音乐。 原文摘自CFO杂志，1996年7月号。CFO Publishing Corp.公司（Boston, MA 02210）1996年登记版权。余颖译。 作者Stephen Barr系CFO杂志的特约编辑。