中国企业若按规模实力进行金字塔排序，上海烟草类的大型企业，无疑属于塔尖上的少数，而支撑国民经济的主体，仍是中小企业。它们占中国企业总数90% 以上，不像上海烟草公司那样财力雄厚，能够为管家式的全面服务买单。这样一来，用友很快就发现还面临一个新问题：与客户紧紧捆绑在一起的模式，如何应用到中端市场的中型企业，以及低端市场的小型企业。难题也是深化ERP普及路上，用友必须攻克的难关。

　　欧洲的SAGE 公司为用友提供了参照。那是2004 年底，王文京率队远赴欧洲考察，议程之一便是探讨与SAGE 公司合作的可能性。当时，SAGE 是全球性的低端管理软件提供商，在欧洲主要面向成长型企业，为客户提供全生命周期的服务。同时，SAGE还开发出一系列远程维护工具，以降低运营成本，特别是人力成本，每年还产生出超过50% 的技术支持服务收入。简单来讲，SAGE的模式是老客户由自己经营，新客户由合作伙伴开拓;远程服务由SAGE 提供，现场服务由合作伙伴提供。

　　这种方式，既能让SAGE 从越来越大的客户基数所带来的服务收入增长里获益，还能降低高成本的现场服务消耗。对于当时国内低端市场的管理软件公司来说，这完全超出想象。虽然由于某些原因，用友与SAGE 最终没有达成资本层面的合作，但SAGE 的运营方式让对王文京收获颇丰——用友借鉴对方又结合自己的实际，并没有完全照搬。

　　与SAGE 不同的是，用友拥有三条产品线，分别针对高端、中端、低端三个市场。用友想的是，标准产品、行业解决方案和个性化配置与开发，三个方面整合在一起，就形成了一个特定客户的解决方案。所以，只要将一个解决方案分解成这样的三部分，越往前端走，越贴近企业的个性化需求，这样的解决方案对客户的黏性就越大，客户就越愿意买单。也就是说，一个解决方案只有深入到个性化层次，才有可能为客户长期使用，厂商才能够获得长期的收入。

　　矛盾之处在于，厂商一般总是希望通过大规模提供标准化产品，来实现业务收入最大化。因为一种产品的差异化程度越高，就意味着厂商将要承担越大的生产成本。就管理软件而言，个性化定制开发，即针对单个企业进行的差异化开发，在一个解决方案中，个性化定制开发的比例越高，厂商所能实现盈利的空间就越小。如果某个客户的个性化定制开发量超过30%，这样的项目基本上无利可图。

　　基于上述分析，用友意识到，要运用有别于和大型企业长期合作的模式，与中小型企业客户长期捆绑，必须寻找中间路线。用友最终找到的中间路线，就是深化行业解决方案，但首先是要设计出针对行业的解决方案。为此，用友先将研发体系进行了分层设计：项目在实施过程中，标准化产品、行业解决方案和个性化定制，由不同层次的研发体系来支持：集团总部负责平台开发、最佳业务实践的整合、跨行业标准产品、重点行业解决方案的开发;具有行业特点的开发工作，比如非核心行业的组件，则由行业增值伙伴进行开发;客户的个性化定制开发，由地区分公司和增值合作伙伴来承担。

　　为了将客户需求快速导入到研发体系中，使研发体系迅速产出适合市场需求的产品，研发体系还被进一步提上海品牌定位公司 炼，最终形成“软件工厂”的模式，即依据组件化、标准化、自动化的方式，研发体系被设计成一条生产线，像一个生产车间按订单生产一样，这样的研发生产线也能按客户需求组装软件。