刘承元的合众资源（3A）公司位于深圳福田中心区的卓越大厦，人说住在卓越大厦的都是卓越的人。可不是吗，要论企业管理，日本的管理文化被公认为最严谨最具效率。眼前的这个人曾经管理世界500强理光公司在全球范围内规模最大的工厂，并使它比日本本土工厂还更有效率。今天他又领导着一家讲究实效，敢于承诺具体效果的管理顾问公司。而观其仪表则俊雅温文，白衬衣领袖紧扣，发型一丝不乱。他自称出身农村，这一点今天或许只能从他整个采访过程始终渗透在脸上的纯朴笑容中才可见些许端倪了。 　　对中国来说，制造业真的太重要了 　　这是刘承元在各种场合或媒体上不断重复的一句话，为了这句话他还不惜花钱在凤凰卫视上做了几个月的广告。他懂得广告不连续做一年两年是不会有效益的，他坚持做就是希望从更广的范围内传播一句话：“制造强，中国强，管理改变中国！”这句话中其实强调的是两个观点，一是制造业对中国国力的支撑作用，二是强调中国经济和社会必须通过管理来全面提高效率。在谈到国内制造业发展的时候，他认为有几个倾向值得警惕： 　　首先，行业选择讲得多，产业升级讲得少。有一种思潮已经在社会上蔓延，即把传统制造业等同于落后产业，专家说要产业转型，政府说要腾笼换鸟，如此服装、家具等传统制造业就有可能成为被换走的鸟，电脑、网络等才是受欢迎的宠儿。殊不知，不管你如何看不起做“服装”、“家具”，不管你在产业政策上如何扶持“电脑”、“网络”，我们经常看到的结果是，卖一件衣服的利润高过卖100台电脑的利润；卖一套家具的利润甚至可超越一家网络公司全年的利润。可见产业升级过程中，只有通过管理活动（销售、研发、制造、供应链和品牌）来升级企业及行业的竞争力水平才是根本。当然有人会一直说，微软很优秀，QQ很赚钱，但作为领导人和管理者一定要清楚，微软再优秀也养活不了所有美国人，同样，QQ再赚钱也养活不了十几亿中国人。中国未来之腾飞，还是得靠扎扎实实的制造业，甚至是传统制造业。 　　其次，技术改造做得多，管理创新做得少。改革开放以来，中国企业在装备更新、技术改造上面花去了大量的金钱，并不断处于引进、消耗、淘汰；再引进、再消耗、再淘汰的循环中。国内企业用的是世界上最精良的设备，建的是世界上最气派的厂房，而产出的产品却是三流的。之所以形成如此局面，即和我们对管理创新的重要性缺乏认识有很大关系。在一次官产学交流会中，就有专家提出，我们在管理上至少还有10%以上的提升空间……当时在场的刘承元认为这是十分肤浅和可笑的认知，并马上在后续的发言中表示，应该在10%前面加上“每年”才合适。每年提升10%，不仅仅在理论上可能，而且在实践中也是可行的。在合众资源（3A）长长的客户名单中，他简单例举了TCL家网事业部（做DVD等）只用两年时间就提高效率70%以上；美的某生活电器只用一年时间就提高40%多的效率；世界500强富士施乐深圳公司花三年时间将生产效率提高了一倍……大量实践印证这样一个道理，管理创新和效率提升是无极限的。他希望这些主张对政府在制定产业政策的时候能有所参考。 　　中国企业管理的六大积弊 　　在接下去的访谈过程中，刘承元又以中国足球为案例剖析了中国企业管理普遍存在的六大积弊。他说道：中国足球多少年来成了国人谩骂和发泄的对象。其实，我们国内企业的管理水平并不比国足高，甚至应该说是还要低一些。只是国足很悲哀，必须在完全同等条件下（众目睽睽之下）参与国际竞争，每每败下阵来就被骂得狗血淋头。而国内企业却可以通过利用廉价土地、矿产和劳动力资源等的比较优势来获得在国际市场上立足的机会。若是剥离了这些资源的比较优势，国内企业就没有什么优势可言了。 　　刘承元认为，国内企业存在的问题首先就是有理想而没信仰。我们或许不缺伟大的理想，为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等等都很好。但是我们却没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏，人们不相信有天堂和地狱，所以在追求“理想”的过程中，不择手段，并最终与理想严重背离。 　　其次，有组织而没传承。企业是通过组织来运营的，为了使组织更具活力，必要的更替实属正常。问题在于在组织更替时没有传承的机制。中国企业领导更迭之后往往都是从头再来，而少有对前任思想、理念、经验和智慧等的继承和发扬。中国人正在丢弃保障中华文化永世传承和发扬光大的“孝道”。如此这般，使得管理无积累，水平得不到提高。 　　第三，有目标而没战略。国内企业和国足一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过绩效考核来达成目标，考核不合格就换人。高层既不能针对目标提出有效的经营品牌定位公司战略（超越对手的策略），更没有将经营战略分解为课题、措施和落地为员工的行动，目标往往成了管理者的一厢情愿。 　　第四，有制度而没机制。“管理靠制度”这句话早已经深入人心，有问题就出制度，甚至达到了迷信的程度。可如果没有机制（能防错、纠错的结构化方法）的保障，制度往往会成为摆设，更不能成为员工自觉的行动，好的组织文化也就无从谈起。没有好的机制和组织文化约束，就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况，组织就会陷入内耗不断的境地。　　第五，有口号而没措施。在企业管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号就是那些大话、空话和套话，比如“强化内部管理”，“加大管理力度”，“提高执行力”，“大干一百天，力争超额完成年度任务”之类的。如果管理者不去研究强化管理和提高执行力的具体措施方法，或者有了具体措施方法却不能有效地去落实，再好的愿望都将是一句空话。 　　第六，有管制而没参与。除了对制度的迷信之外，还有对管制和监督的热衷。绝大多数企业高层习惯要求中层管理者加强对员工的监督，旨在通过管束员工来做好管理。年初动员和年终总结会上大都是领导台上讲话，员工台下鼓掌，员工充当看客和拉拉队的角色。员工缺乏参与感，感觉自己仅仅是领导的工具而已。 　　刘承元认为，如果以上六个“积弊”不能得到有效医治，正在逐步失去资源（土地、原材料和人工等）价格优势的国内企业或将陷入更深重的困境之中。 　　 　　颠覆对管理的流行错误认知 　　在访谈中，针对现在国内企业管理中出现的一些倾向性问题，刘承元也提出了中肯的批评和建议。就拿重品牌营销，轻研发制造来说，在普遍浮躁的今天，中国企业欠缺脚踏实地的精神，喜欢投机取巧，人们更愿意传播或学习靠“模式”轻巧赚钱。如碧生源曾经是营销大师和媒体津津乐道的经典营销案例，“它仅用2款减肥产品，一句口号和一种低价快销模式，来准确地定位目标销售群体，在短短几年时间里就将 销售额做到十几亿。”据称这家企业研发成本仅占营业额1%左右，销售及市场营销开支却据40%以上。当听到某营销专家大谈特谈苹果的品牌包装如何成功，那苹果的缺口如何寓意深刻的时候，刘承元想的是：只要苹果产品做到极致，即便把它命名为“葡萄”又何妨呢？他认为，近年来中国产品丑闻不断，中国制造的尊严岌岌可危，就源自于人们对产品研发和生产过程改进的漠视。他强调正确的做法应该是投入更多的资源做好产品研发和生产，以一流的产品和服务征服消费者的心，只有这样才能保障企业可持续发展。 　　还有就是目前流行的重绩效考核而轻过程改进。刘承元博士说，我们许多管理者对西方来的精准绩效考核制度崇拜有加，以至于发展为“一切管理工作最终都以考核为落脚点，把绩效管理异化（简化）为绩效考核”的绩效主义。绩效主义者做绩效管理的模式大致是这样的：年初定目标（玩数字），由部门负责人或员工签订目标责任书；年底对照目标进行绩效考核，评价部门或员工业绩，并根据评价结果论功行赏。绩效主义者期望通过对员工实施精准考核，并将考核结果与员工薪酬待遇直接挂钩，以便提高员工积极性。而在刘承元的眼中的管理现实是：绩效主义下的考核制度除了把销售人员打造成“狼”一样的无赖战士，逼迫工人没有白天黑夜地干活拼命挤压时间以外，实在看不出还有其他什么好处，它使得员工和团队患得患失，斤斤计较，泯灭激情。他认为绩效管理的主体内容是经营者主导的绩效经营和广大员工参与的绩效改善，主张绩效考核可以做，但是它绝不是主体，而仅仅是帮助员工度量不足和明确改善方向的一个辅助工具。刘承元笑道：“看似有效的美式绩效考核制度，大概是过去三十年来对中国企业乃至中国社会危害最深重的一个管理思想。” 　　其余刘博士提到的还有重管理培训而轻技能训练的错误认知，重管理精英而轻一线员工的错误认知等等，他认为这些都需要一一进行清算和颠覆。 　　毫无疑问，刘承元凭着对管理的浓厚兴趣、刻苦勤奋和全力以赴，凭着其独特的悟性、学习能力、企业logo设计历经选择和挑战的累积，再加上二十余年在管理领域的躬耕不辍，尤其是他在接受日式先进的管理文化的同时，能注重和中国实情结合，不断创新，最终形成了一些属于中国自己的管理思想，并正在努力地构建本土管理模式和体系。他的管理思想源于实践用于实践，应该说对中国企业管理提升颇具指导意义，笔者也曾亲眼见到过他在所指导的企业中受尊敬欢迎的程度。在与刘博士的交谈中，笔者也感受到了这里的资源丰厚，触处皆泉，许多东西尚未充分发掘，就先约好了下次再谈，以再飨我们的经理人读者。访谈结束后我笑问刘承元为什么脾气这么好。他也笑着回答说可能是因为从小到大都得到了特别多的爱。可能吧！其实我觉得刘虽随和但确有己见，既踏实而又充满理想。在帮助企业提升管理方面他成果卓著，被誉为了“管理赢家”。而我则很理解他之所以能成功。同时我还禁不住想，若是多一些这样的践行兼思考者，那中国的管理距大成就不远了。治家国，平天下本是中国达人的共志，“治”即管理并使之改善，在中国现有的历史环境中，管理改变中国，信然！ 　　受访人介绍 　　刘承元，1982年毕业于哈工大，同年以优异成绩通过国家公派留学生选拔考试，入读日本大阪大学。分别获硕士和博士学位，1990年学成归国。历任深圳理光公司人事部长、生产管理部长、TPM推进室主任、理光国际（上海）公司副总经理；现为深圳合众资源·3A企管顾问、董事长。