4月26日， 中国“男鞋第一股”奥康鞋业登陆上海证交所主板市场。奥康的上市，是一个以“股权绝对集中”为特征的家族企业社会化结果，而其中股权稀释的过程更值得我们去思考。 　　2008年我曾去实地走访，并撰写了关于奥康的家族企业产品包装设计管理案例。在访谈中，我强烈感受到奥康老总王振滔对于绝对控股的重视，这与红蜻蜓的钱金波形成鲜明对比。王与钱本是学木匠的师兄弟，1989年共同创立温州奥林鞋业，生意蒸蒸日上。最终，由于双方都有不少家族成员介入经营，理念难以协调，在 1994年选择分手：王振滔创办奥康，而钱金波成立了红蜻蜓。 　　奥康和红蜻蜓“本是同根生”，但双方的股权结构和发展路径却相当不同。王振滔经历分家后， 痛感股权分散之弊，坚持公司全部股份归属他一人。他发明了一种类似干股的“期权”模式，用来激励管理层。奥康的“期权”不是公司股份，有分红权但不享受股东权利。股权的集中保证了王振滔的绝对控制，当年访谈时他谈到，“股权应该非常集中，不能再分散，否则不利于决策，不利于企业的发展，而且弄不好会给企业带来一些根本性的危机，带来一些动荡。” 　　钱金波的理念截然相反，他更愿意汇聚亲戚朋友的力量， 让大家参股共谋发展。到2007年红蜻蜓的股东从创业之初的4个增加到14个，这期间钱的股权被不断稀释至不再控股。 　　奥康和红蜻蜓选择的股权结构虽不同，但在2007年前，两家的发展却都不错，可见股权结构并非家族企业成败的唯一因素。但2007年5月23日是个分水岭，百丽在香港挂牌上市，成为中国最大的女鞋零售商。上市后百丽接连收购了妙丽与森达等品牌，市场占有率攀升到21.5%，在男女鞋市场的占有率都是第一位。 　　百丽成为公众公司的发展模式对于那些坚守家族企业传统的经营者形成了巨大的“示范效应”。百丽的扩张对奥康等企业构成极大的威胁，其不但旗下拥有百丽、天美意、思加图、真美诗等八个鞋类品牌，同时也是耐克、阿迪达斯在中国最大的运动鞋分销商。 　　即使是这样，在我们2008年的谈话中，王振滔仍对上市颇有顾虑，因为这将意味着打破原有100%的股权结构。而在1995年到2007年，股权集中的优势是明显的。比如，正因为王有100%股权，他可以通过“杯酒释兵权”的方法，在2001年通过一顿饭劝退几乎所有家族成员，实现管理的专业化。 　　但是，2007年以后这种股权结构的弊端越来越明显了：开高管会议时不少人不敢发表真实想法，企业决策的重任完全落在王振滔一人身上，以至于他感慨地说，之所以要不断去商学院读书充电，是因为企业只有靠我一个人去想明白。2008年时，有些高层私下对这种决策机制表示了担忧，对包括多品牌等战略表示不解，对没有任何的股权激励表示无奈。 　　三年多之后，奥康终于上市了! 我仿佛能听到高管们的欢呼。从之前的不愿上市，到现在拥抱资本市场，成为公众公司，奥康经历了民营企业的几个典型发展阶段，可谓家族企业社会化的样板。 　　首先，初创阶段的管理家族化。在创业初期，家族成员可以拧成一股绳，相对不计较利益得失，让企业迅速完成原始积累。但随着企业的发展和外来人员的加入，家族企业的一些弊端也不可避免地显露出来。 　　其次，发展阶段的经理人职业化。在创业初期，家族企业可以用很低的成本迅速集合家族的力量，在短时间内实现快速发展。但当企业发展到一定程度时，则要打破家族式管理模式，吸引更多的优秀人才来到企业。这一点上，奥康用杯酒释兵权做到了，而在红蜻蜓，钱金波逐渐让所有股东退出经营层面，进入董事会，只负责宏观战略决策。 　　最后，成熟阶段的股权社会化。奥康从一个100%个人控制的企业，经历了不愿上市的彷徨，最终在市场竞争的压力下，走向上市之路。效果虽然还言之过早，但对于一批同类型的民营企业，将引发思考。比如，原来就股权更分散、更社会化的红蜻蜓，又将何去何从呢? 　　本文经长江商学院许可。