哈克曼教授在以下的采访中，阐述了构建和支撑团队的原则，以及如何培育具备团结精神的团队文化。 企业如何判断某一个人是否具有领导者所必须有的潜能？ 长期以来，心理学者认为能对未来发展做出预言的，应该就是过去的行为表现。那些可能适合领导岗位的候选人也许没有机会展示领导才能，那么，就需要有一个选拔程序来发现他们的才能。我的建议是，不要局限于对他们进行测试，而是应该将候选人置于一定的场合下，以判断他们是否有领导潜力。 美国电报电话公司（AT&T）在选拔经理人才时就采用了这个办法。候选人不仅要通过各种名目的测试，而且还被分成各个小组，在小组讨论中，他们需要提出自己的想法并做出决策，而培训师则在一旁重点关注其领导能力。 在《领导团队》一书中，我提到了对飞行团队和他们模拟训练时的行为研究。这种训练使他们置身于各种可能遇到的困难，比如说动力失效或发动机起火。这样的训练同样也有助于开发出新的训练项目，以改善受训人的不足。 但是实际生活中不是这样，这看起来似乎没有理由：航空公司为什么不把模拟训练作为从候选人中挑选机长的工具呢？在全世界大多数航空公司里，资历和技术实力决定了飞行员是否能提升为机长。但是，也可以通过测试在模拟情况下的，特别是在紧急情况下的行为反应来判定他们是否有潜力当机长。 说了这么多，选拔领导人的关键当然是，识别他是否是"可造之才"。这是一个精心设计的，以行为反应测试为主的选拔程序所应具有的功能。但是还不应在此止步，许多人认为既然优秀的人被选了出来，只要赋予他们领导权就可万事大吉。但是我不这样认为。为团队选出适合的领导人之后，应该有一个发展计划来保证这些被选出来的人，他们的强项能得到进一步加强，而已发现的弱项能够得到克服和锻炼。 你认为在一个极端个人主义的团队中，个人的态度和行为方式品牌定位公司在多大程度上影响团队的成功？ 我们已经认识到，存在一些"害群之马"，这些人不管在哪个团队都会搞破坏。这类人可能是在与人合作的技能方面非常欠缺，或者他们太过以自我为中心，所以造成这种局面。倘若作为个体，这些人还可能对企业做出杰出的贡献。事实上，这类人的数量比人们所认为的要少得多。 当团队遇到困难或事情进展得不顺利的情况下，团队成员通常会去寻找"替罪羊"。他们会选出一个人，认定是他造成了所有的问题。这样，这个人就被贴上了"害群之马"的标签。 寻找替罪羊并不是随意的。因为年龄、专业和性别的不同，每个人的选择可能和团队中大多数人的选择不同。明白了这一点，我们应该避免在团队中将所有的问题都推到一个人身上。 那么，我们应该做些什么，来防止那些确实比一般人更有个人主义倾向的人对团队的工作造成影响？ 增加团队成功的可能性有三个重要条件：第一，团队成员是否由一群愿意共同承担责任的人组成？ 第二，创建团队的人，或者是团队的领导，是否已经建立起非常明确的基本行为规范？所有的成员都应该清楚某些行为是不为团队所容忍的。 第三，团队所在的企业的奖惩制度是否承认并且奖励整个团队做出的贡献，还是倾向于只奖励个人？如果对上述前两个问题的回答是肯定的，对第三个问题的回答是选择前者，那么个别团队成员影响团队整体工作的危险性就会大大降低。团队的成功和一个合作的团体会对团队成员的个人行为产生强大的抑制作用。 当组建一个成功的团队和为一个成功的团队提供支持时，应该考虑些什么？ 组建团队时，应该吸收那些具备完成工作任务的知识、技能和经验的人。同时，还必须考虑到团队成员具备的知识、技能、观念和经验应多样化。如果团队是由统计学意义上完全相同的人组成，或所有成员的知识背景和技能完全相同，那么团队不可能取得成功。要想成功，必须使团队成员多样化。 团队通常会遇到的共同的问题是什么？ 最大的一个问题是人们相信和谐的人际关系是团队成功的助推器，但事实上不是这样。当人们挑选参加自己团队的人时，往往选择那些与自己性情相似的人。但是团队中知识、技能、观念和经验的多样化非常重要，如果将那些个性和行为方式非常相配的人搞成一个团队，是没有什么好效果的。 另一个问题是团队规模过于庞大。这种情况经常出现，因为团队创建者希望保证团队有足够的资源，或者是希望在团队中有各个职能部门的代表，或是为了团队能得到更多人的支持。这样很容易就可能使团队的成员达到18人或者更多，这可能保证了"政治正确"或面面俱到，但是这样的队伍做不成什么事。我提倡团队的人数应控制在个位数，我个人认为6人团队是最理想的。10人以上的团队肯定会出问题。 团队领导者应该具备什么样的技能？ 我当然同意团队领导者的人应具备某些技能，如果他们有非同寻常的本事，那当然越多越好。 但是，这并不意味着这些人必须是能单枪匹马，对付一切问题的"英雄人物"。甚至那些被我们认为是英雄的人，同样也有自身的弱点。比如说，他们可能掌握着尖端的技术，是非企业宣传片制作常厉害的技术先导者，但是他们可能并不能带领整个企业走向未来。 邱吉尔被大家公认是英雄人物。但如果仔细考察他政治生涯的起起伏伏，事实上他并没有什么改变。只是在某些境况下，他的个人风格、政治理念、和处事方式刚好和国家的需求相一致，而有的时候却并不相符。甚至有一些我们认为是最伟大的领导人，也并不具备一个杰出领导人所应有的技能和手段。要加强一个企业或一个团队的领导力，需要鼓励或支持所有成员充分发挥才能，以此来弥补领导人的不足。 如果有同伴可以弥补自己的不足，很少有人愿意再花时间、花精力或有意识地去加强自己的领导能力，尤其是当这个领导人已经获得了相当多的赞扬和肯定之后。他往往会把自己当成英雄，认为自己可以左右企业的发展，并带领企业走向成功。 当然也有例外，有的领导人尽管已经取得了成功，受到广泛的赞赏，他们仍然会鼓励其他人充分发挥才能，以弥补自己在知识、技能、经验和风格等方面的不足，实现管理的提升。这对一个高级管理团队来说是非常重要的。也就是说，不可能预先知道工作中会遇到什么情况，需要什么样的人来解决，也就不能简单地用领导人个性测试的办法来组建团队。 在你的书中，你曾提到人民捷运航空公司（People Express Airlines）最初的表现非常好，但随着企业的成长，出现了许多问题。那么，你认为什么样的团队规模是最适宜的？ 人民捷运是一个非常年轻的企业。大部分协调工作是在飞机上和公司的指挥中心发生。这套工作程序运作得非常好，因为公司的创始人堂·布尔（Don Burr）和各级管理人员关系很好。对一个小企业来说，这种工作模式很成功，企业增长很快。但随着企业的发展壮大，需要有更多的管理层和机构来帮助和促进企业内部的沟通和协调。 问题是当企业运转良好时，企业不会认识到需要做出改变。担心引入更多的管理机构会让公司变得和那些传统的、官僚作风的航空公司一样，产生各种各样的问题。 企业壮大后，应对非常成功的例子是Mondragon公司，它是世界上最大的，也是最成功地真正将员工团结在一起的企业。这家公司位于西班牙的巴斯克地区，企业的自治团体有一条规定，如果某一个单位的员工超过了250-300人，就会自动分解开来，成立新的单位。这样就限制了规模的膨胀，保证企业不会因规模过大而功能紊乱。 企业是否可以用生产力、质量或其他指标来评价一个团队？ 让我们先来研究一下评价标准的发展过程。现在的趋势还是主要依靠数字，比如说，过去常用财务指标来判断企业经营的好坏，并以此做出预测，基本上是看数字是否增长。但是，并没有什么特别的原因让我们相信，这些数字可以直接反映出团队工作的好坏，至少在短期内并不能反映出来。此外，专注于数字和短期目标的实现，会使结果变得更复杂，因为为了追求数字的增长和在短期内见效，可能会采取某些违反道德标准或破坏企业与客户关系的行为。 我个人倾向于评价标准应注重客户的反馈，不管是企业内部的，还是企业外部的。为了获取资料，我想看看团队在满足客户合理的要求和额外的要求方面是否做得很好。我敢打赌，那些很好地满足了客户需求、甚至超过客户期望的团队在统计数字方面也能表现出来。但是我并不是一开始就看这些数字，因为这些数字不是预先设计的，也不是有意去追求的，或者说用数字来评价团队并不合适。 我认为应该从客户、团队本身和团队成员的角度来评价团队。团队是否完成或超额完成了客户提出的任务？作为一个工作单位，团队本身有什么变化，是否提高了工作能力，是否能更好地应对各种工作环境，是否开发出适合自己的，独一无二的发展战略？是否充分开发了团队成员的天分、技能、知识、经验和观念，是否提倡学习、促进个人素质和专业素质的提升？ 因此，我对团队评价的三个标准是：客户是否满意？作为一个工作集体，团队本身是否变得更为强大？团队成员是否觉得在团队中工作可以学到更多东西，有更大的成就感而不是挫折感？如果这三个回答都是肯定的，我可以向你保证，随着时间的推移，除非有灾难性的事件发生，这个团队的各项数字指标也会很出色的。 [来源]原文经许可摘自Sarah Powell所著的Management First，作者2002年登记版权。肖东燕译。