前言：构想中的兼并交易往往在纸面上看起来很诱人，但由于运营理念、管理实践、行政程序和沟通风格各异，经常会碰到实施中的困难。 在当今的兼并中，信息系统管理已经成为影响兼并最终成功的重要因素。兼并后的企业能否有效整合流程和人员，向内外部顾客交付产品和服务，信息系统起着关键性的决定作用。 企业并购中会面临诸多挑战，最重大的挑战之一是整合信息系统。问及为何兼并，企业最常提到的目标有：改进运营效率，争取新市场和新产品，提高市场份额。但在如今技术飞速进步的时代，兼并的理由不仅限于上述组织因素，还包括技术上的原因。 整合多种信息系统的首要目标是发挥各自的协同效应。但在兼并后头18个月的运营中，半数以上兼并企业未实现股东对市值和盈利潜力的期望。 其中一大原因是，兼并后的企业未能将信息系统的组成部分和其他技术要件整合为单个统一的实体。兼并之后才请信息系统专家介入实在为时已晚。要成功地合并信息系统，必须让他们从兼并规划伊始就跟兼并团队密切配合。 让信息系统专家介入研究和规划的适当时机，应该是在可行性研究的初始阶段。如果他们不及早介入，合并后的信息系统基础架构可能出现问题。信息系统整合的目标应该是，在企业合并的同时，不影响当前向顾客、供应商和员工所提供服务的质量。 在过去的上海vi设计公司10年中，全球范围的并购交易数量空前。预计随着这种趋势的继续，不同信息系统的整合也将日益成为一个组织难题。需要牢记一点，如果信息系统无效，业务的运营也不会有效。如果信息系统的整合失败，业务也大多会流于失败。 避开整合陷阱 要解决信息系统部门如何整合的问题，了解现有信息系统部门的组织和运营至关重要。信息系统部门的文化跟企业文化一样千差万别。 有些信息系统部门通过网络方式大力运用最新技术，而有些则更多地致力于创建和维护应用软件和数据库。有的信息系统部门着眼于经营为导向的方式，而有的则是技术驱动型的。在并购中，对两种可能截然不同的文化进行整合，对于新企业的长期生存极其重要。 经常有这种情况，信息部门的绝对规模跟部门的相对效率成反比。从历史上来看，大多数企业一开始都采取由庞大信息技术部门支持的集中式主框架系统。大型信息系统部门往往支持庞大的内部程序员队伍。 然而，随着个人电脑的不断发展进步，部门各自运用电脑技术和使用商品化的信息系统软件，已经逐渐成为其他公司信息系统团体关注的焦点，在流程控制领域尤为如此。 其结果就是，这些企业集中式的信息系统部门规模缩小，更为频繁地使用商品化的成套软件。在合并中，试图整合差异巨大的两个系统带来的常见问题是，较大的信息系统部门可能凭借自己的规模而更有影响力，即便较小的信息系统部门可能效率更高。在整合管理系统时，信息系统组织的绝对规模不应成为主导因素。 兼并团队必须对参与兼并公司信息系统运营的有效性进行客观、独立的测评，实施运行兼并后的企业最有成效的信息系统。 在确保企业增值的原则指导下，兼并流程伊始就需要考虑下列问题：信息系统部门的结构将是什么样的？会有其中一个企业的战略成为主导吗？兼并后的系统会需要什么技术？会有其中一个企业保持其领导地位吗？人员重整带来哪些成本的节约和其他收益？新数据中心、应用软件、数据库和桌面电脑的最终状态会是什么样的？ 选择最佳战略 合并信息系统有五个常用战略。 维持现状。如果采用这个办法，各企业继续在自己当前的系统架构内处理各自的信息需要。维持现状法承认，即使系统来自同一供货商，其实施方式和顾客化设计通常也自成一体，跟来自不同供货商的系统没什么两样。试图将两个独特系统整合到单个系统的任何努力，都会产生重大的问题。 而维持现状法可以避免这些问题，在兼并的关键阶段也不会出现业务流程的中断。但这些短期收益，跟未来不能实现规模经济和通过信息系统平台整合共享信息的问题相比，得不偿失。 使用其中一家企业的系统来处理所有信息需求。这种办法消除了系统冲突导致的问题，并能在共同信息系统环境下盘整业务，在系统支持方面产生规模经济。这种方法的问题是产生"一锤子"转化的后果：一下子转换整个运营系统，大规模合并数据，花钱处置现有硬件并购置新硬件，还有跟用惯旧系统的员工群体相关的诸多培训问题。这一切都可能导致资金外流，延迟兼并带来的运营规模经济。 采用优选信息系统。在现有各企业内部优选最佳信息系统加以整合实施，可以解决其他战略中存在的许多问题，并在所涉及的业务项目产生规模经济。然而，这需要确定真正最适合于兼并后企业的是什么。并且，被认为最适合兼并后的信息系统的各个部分来源于不同的系统，要天衣无缝地把优选信息系统整合起来，可能非常困难。 转用全新系统。新系统不仅容许兼并企业现有信息系统运作，而且为将来的收购的运作留有余地。尚未运用企业资源规划（ERP）系统的兼并企业可能尤其认为采用适合整个兼并后企业的单个系统，在经济上更可行。 这种办法要求所有当前的信息系统运行必须转而适应新系统，所有人员必须同时接受培训以便使用新系统，这是其一大缺憾，但该战略却推动了团队气氛，因为来自各个企业的所有员工都必须经历相同的学习过程。 外包信息系统基础架构。信息系统基础架构可以外包给具备多样化功能和技术能力、可以作为单个实体支持兼并后企业需要的第三方。这样，新企业就可以投入所有时间和精力来认清自身的核心能力，建立未来运营的愿景。 采取这种战略，就不必培养信息系统队伍来支持系统整合，并且可以为将来的产品规划和定价制定可预算的信息系统费用。外包的缺点在于，这种办法可能需要对长期合约做出承诺，并且通常不产生规模经济。 及早规划战略 即将兼并的企业不能等兼并完成，而要早在必要审慎阶段就开始规划新信息系统战略。在这个阶段，企业可以共享跟各自基础架构有关的信息，为合并作规划，并在不违反竞争法的情况下共享信息系统和硬件方面的信息。这必须跟熟悉过渡时期自身角色并有能力执行这种角色的内部过渡小组一起完成。 构想中的兼并交易往往在纸面上看起来很诱人，但由于运营理念、管理实践、行政程序和沟通风格各异，经常会碰到实施中的困难。在当今的兼并中，信息系统管理已经成为影响兼并最终成功的重要因素。兼并后的企业能否有效整合流程和人员，向内外部顾客交付产品和服务，信息系统起着关键性的决定作用。 为成功利用协同机会，实现信息系统整合，兼并企业通常必须实现下列成功要素：通过发展内部人员并利用外部顾问，保持一流的人员配备。在评估阶段获得最终用户的意见。在整合过程中始终保持跟最终用户的沟通。避免试图修改商品化软件的倾向，而是要考虑重新设计或再造现有的业务流程以适应软件。获取并保持最高管理层的支持。获取并挽留具备业务流程和技术方面知识的团队成员。 总的来说，如果企业在兼并之前就开始进行周密的整合规划，并且系统地根据细致步骤，实施有效安全的信息系统计划，这些企业在毛利率、市场开发速度、效率和利润方面，就比兼并结束后才开始整合流程，或者未投入足够资源为信息系统制定综合规划的企业，要表现得更好。 作者介绍：原文经许可摘自PricewaterhouseCoopers' Global的网站（www.pwcglobal.com），PricewaterhouseCoopers公司于2002年登记版权。连青松译。