有些时候，管理决策可以直截了当：当营业收入快速增长时，企业领导人投入更多的资金；增长趋缓时，他们就削减成本。但在不景气的时候，能降的成本已经降低了，企业价格调节的余地很小，而增长的苗头还没有出现，企业该如何继续实现股东的价值呢？该采取什么措施来取得高绩效呢？ 说到成本，在企业追求高绩效的这个过程中，耗费了大量资金的信息技术究竟发挥了多大的作用呢？在过去的10年里，尽管在信息技术上的投入持续增长，但是始终没有确立一个完善的评估标准对技术投资项目的成效进行衡量，解决方案的推出周期延长并且结果难以预测。因此，许多企业领导人对IT投资是慎之又慎。也难怪许多主管将IT投资视为"必要的恶"，只是仅仅把信息技术看做一般的产品或设施来管理和购买。 IT投资正当时 事实上，技术投资对于企业未来生产力的提高和促进增长---进而对于取得高绩效都至关重要。而且，可以对它进行科学和严格的管理，以增加其可预测性并缩短新的解决方案的周期。严格管理IT投资将有利于企业获得成本优势，反对来也有利于赢得市场份额、推出新产品和更快服务于市场，且可以更好地为客户服务。 通过技术取得高绩效的公司对此了然于心。它们充分利用已经做出的IT投资，不仅为赢得短期的收益，也为取得长期的竞争优势。这种前瞻性的举措得益于他们对信息技术本身的充分理解，他们认为：信息技术的演进之路类似于以前的具有变革能力的技术。出于这种理解，公司将它们在基础应用、通讯和计算基础设施方面已投入的大量资金与更新的、能创造价值的技术投资有机地结合了起来。 20世纪90年代末期出现了一系列重大的技术突破，使企业得以用低成本取得好绩效。同时，技术供应商通过各种途径增强了它们的产能。为了保持和夺取市场份额，许多供应商正推出许多重大的促销举措---这意味着，现在正是投资基于现有基础设施的新一代技术的大好时机。 避开节约陷阱 高绩效的企业通过技术投资来超越竞争对手。它们密切关注能够创造短期和长期商业价值的机会，并严格区分了IT开支和IT投资的不同。 这些高绩效公司成功避开了紧缩IT开支的陷阱---许多公司正是在这一点上马失前蹄，陷入了业绩不断下滑的漩涡：他们面临短期内要获取更大收入的压力，并且认为信息技术不能创造价值，因此只关注削减成本。结果，新技术项目被砍掉了，硬件和软件设备只有在出现故障或寿终正寝时才更换，导致公司技术设备陈旧和效率越来越低。 研究表明，大部分公司在过去三到四年间把它们的技术再投资削减了一半。这些公司任由它们的IT基础设施状况每况愈下。一个过时的、缺乏维护的基础设施不可能保证正常有效的运作，更不用说有多少竞争力了。 相反，高绩效公司不单单关注成本的问题，而是考虑技术项目的整体影响---它是否有助于建立卓越的成本地位、能否更快做出反应并最终占有更大的市场份额。高绩效公司考虑成本时，往往视野更为宽泛。例如，他们不仅仅关注购买成本，而且关注长期的总体拥有成本（包括产品的购买成本、维护成本、技术支持成本及最终使用成本的总和---编者注）。或者，他们关注技术升级每年能节省的成本及带来的其他效益（如安全性的提高）。这些公司非常严格地评估投资和风险，能够凭借过去的经验，预测哪些项目将会带来超过最低标准的投资回报率。因此，这些高绩效公司积极而自信地进行投资，管理并升级它们的技术设施，为企业带来更多的价值。 根据埃森哲的研究结果，在技术预算中，收入增长最快的公司花在技术更新上的再投资比收入增长一般的公司高出10%。这些高绩效公司为持续的高速增长和赢得竞争优势创造了必要的条件，形成了良性循环。 此外，高绩效公司从战略的高度进行投资，寻求创造竞争优势的技术投资方式。虽然随着竞争对手的竞相仿效，这种优势不会永远保持下去。但如果将由此获得的财务收益用于下一轮的技术再投资，那么，这种短期或中期的优势就可以转变为长期的优势。高绩效公司通过不断的投资和再投资，永远领先对手一步。 建立"IT工厂" 在技术解决方案的渠道选择上，高绩效公司也有与众不同的独特方法---制造业模式。 制造业能够为IT渠道选择提供借鉴，是因为它经历了两次重大的变革。一次是从手工作坊到工厂的转变，也就是将熟练工人集中在同一工作地点，让他们按照可以重复的作业流程，运用可重复使用的设备进行操作。另一次则是生产的外包。 在今天的信息技术时代，可以重复利用的工具和流程依然存在。一些大型企业会将所需的员工、工具和技术集中在开发中心，即建立"IT工厂"。这些中心也许整个属于一家公司，或者部分或完全地承包其他公司的IT业务。 此外，鉴于全球范围内通讯的便捷与高效，越来越多的公司发现将信息技术工作部分地外包给其他公司---甚至转移到海外都是切实可行的。其优点不仅仅在于可以降低成本，而且可加快生产周期。特别是，如果IT工作中心在全球的分布使得IT可以"追随太阳"而运作，这样无论何时总有某个部分的IT团队在工作。 目前，运用这种信息技术集中化或品牌定位公司外包方法的公司并不多。到目前为止，只有部分领先的公司开始创建工厂式的信息技术中心，而在向海外外包方面仍较为谨慎。结果导致今天的信息技术像过去的制造业一样，新产品的推出要经历很长的周期。产品合格率低，库存激增，工作低效。 然而，那些已经转向这一新的集中化或外包模式的领先公司已经从中受益。以通用电气公司（GE）为例，它将其制造和全球外包的管理原则运用于IT管理和后勤工作中，成为了最早建立24小时客户服务和IT系统全天候运转的大公司之一。目前，通用电气要求在全球范围内IT工作的外包应达到一定的百分比。 从战略的高度出发，在全球范围确定IT服务中心的选址，所带来的价值远不止成本的削减。这种"日不落"式的IT运作方式可以把项目周期降低30%（对于一些应用解决方案的项目，其周期甚至能缩短一半），并把程序开发人员的现有生产力提高30%。降低企业的生产成本，缩短IT项目的周期，同时能够按时取得一流的成效且不超出预算，这将使企业获得不同凡响的业绩和收益水平。 维护现有设施 在企业对高绩效的追求中，IT基础设施仍然发挥着至关重要的作用。为了缩减周期，各公司必须在IT供应商、业务合作伙伴和各个IT服务中心之间，及时、妥善地协调安排各项工作。这就要求对公司的数据中心、软件和网络实施变革。近来，无线射频识别设备（RFID，指利用无线射频传输技术来存储数据和识别数据的过程，是非接触式自动识别技术的一种）、移动网络解决方案越来越受欢迎，而IT基础设施的不断更新和完善是保障它们安全运转的一个重要环节。 这是否意味着要对IT基础设施投入更多的资金？答案是肯定的。需要特别指出的是，很多公司虽然已经建立起了大部分的基础设施，但还是有一些基础设施建设没有完全到位。比如说，有的企业可能已经具备为各个业务地区间的通讯提供支持的核心网络能力，但是仍然需要部分支持个人设备之间的无线通讯的网络基础设施。尽管新技术需要额外的投资，大多数公司还是可以利用先前的大额投资打下的基础。充分发挥IT基础设施的杠杆作用，可提高企业的投资回报率。 此外，如果不追加投资以维护已有的基础设施，其危险性将不堪设想。几十年前，英国对铁路系统投入巨资，因而在很多年里受益无穷，但是他们却忽略了对系统进行维护和升级。运营业绩和投资回报是如此的可观，以至于没人会去考虑：如果不断对系统进行升级，收效会不会好上加好？结果，基础设施的质量逐年下降，到了上世纪90年代，火车运营安全体系出现漏洞，事故发生率不断上升，火车经常晚点，服务水平大打折扣。这样，英国又不得不对铁路系统重新投入巨资。以此为鉴，公司应尽量避免自己的IT基础设施投资重蹈覆辙。 整合、创新 为了获得更高的回报、缩短周期，各公司还必须整合自己的软件、工具和标准。它们必须发挥网络服务和企业整合工具的杠杆作用，以重复利用应用程序，并提高整合度；还必须持续地发挥在通用软件（也称套装软件，相对于定制软件而言）方面的投资的作用，以采纳工作流程的最佳实践，而不是单打独斗式的自我开发和维护。 最后，高绩效公司必须一以贯之地重视技术创新，无论是前端---即设计和实施信息技术，还是后端---即把信息产品和服务推向市场。 高绩效公司通常会着眼于战略目标进行创新。这可能需要对新技术进行投资，也许不需要。这些公司已经具备卓越的能力，可以发现产业现在和未来的价值驱动器；它们不仅具有这种洞察力，而且能深刻理解信息技术对建立与众不同的运作模式和业务架构所起到的重要作用。 他们深知，利用信息技术不但可以使得企业的客户服务水平更高、成本更低，还可以使产品和服务的成本效率不断上升，从而为企业带来更多的利润。他们还对以往做出的IT投资的价值心知肚明：现有的信息技术可以作为利用新兴技术的杠杆平台。最终，催生出新的产品、服务或业务模式，可以充分发挥一个一体化的信息技术基础设施的强大威力。 有些公司较其他公司更为用心，从而使自己的技术投资回报远胜于他人。说到底，在追求高绩效的漫漫征程中，真正重要的是技术投资的方式：你能不能让技术投资发挥作用，投入十二分的努力来建立技术基础设施，并时刻准备着迎接下一波真正的突破式创新。 原文经许可摘自埃森哲公司Outlook杂志第16卷第1期2004年2月号，埃森哲公司2004年登记版权。刘颂杰译。 作者Bob Suh现居波士顿，是埃森哲公司全球技术和外包业务的主管合伙人。