当你被授予领导者的头衔时，你也许会以为自己必须成为智慧之源。也就是说，人人都期待你成为答问之人，而非提问之人。 但事实远非如此。出色的领导者因认识到自己的无知而谦卑，他们会去咨询值得信任的顾问，并很快得出结论。只问少数几个人，并不能得到足够的资料。成功的领导人要学会向每一个人以及任何一个人提问，而且要把这当作自己最优先要做的工作。有的时候，他们也得回答一些难题，一些他们自己都不知道答案的难题，或是在没有获得机密信息的前提下无法回答的难题，或是其答案会令人不悦的难题。 提问是需要勇气的。因为提问并且承认他们不知道答案并不是人们期望看到的领导者的行为。大多数人在描绘领导者的形象时，用的是"强硬"、"足智多谋"、"果断"、"大胆"等词，即使是提到了"好奇"、"好问"等词也往往是放在最后，思维定式是很难改变的。但就这一点而言，领导者必须做出改变。如果要求领导层的成员必须就任一问题都能给出正确答案，那么只有少数几个人有资格成为领导。如果要求领导层成员必须提出具有挑战性的问题，那么每个人都有望走上领导之位。 以下是每一个领导者都应问自己、问雇员、问客户的一些主要问题。把你所获得的答案作为行动的动力起点。满怀激情地制定一个计划，以帮助你的雇员更好地工作，促进你的公司更好地服务客户。 先问自己 1.在未来一年中，公司将有什么样的发展？领导者必须随时、随地谈论未来。你的领导人团队在开会时都谈些什么？也许你们该在一起谈谈这个问题。不管你是该团队的头还是其中一员，都要提出这个问题来。如果你是中层领导，那么把其他中层领导人叫齐来谈谈这个话题。 大多时候，人们都理所当然地认为这些事情应该是公司的"真正"领导者操心的。事实上，真正的领导者存在于组织内各个层次，他们的愿景应该进入不断进行的有关未来的讨论。 2.我们这个行业的前景如何？多数雇员没有机会参加行业协会的会议，或者无法接触到以及没有时间阅读行业报告，但他们需要通过这两种途径获取的信息。这就是你该发挥作用的时候。作为领导者，你的工作职责就是把握大方向。公司该如何顺应整个行业的发展趋势？和竞争者相比地位如何？哪些变化正在影响你和对手们经营运作的方式？为了做出明智的决策，设计前进的路线，你要了解这些信息。公司各个层级的人同样需要了解这些信息，以便理解做出管理决策的背景，帮助客户理解公司政策和运作上的改变，并思考自己的将来。这样他们才会满怀希望。 3.我怎样才能知道下属在工作中都做些什么？这个问题是基于很多人担心领导者对下属的日常工作内容一头雾水的忧虑而提出的。虽然他们所做的决策影响着下属的日常生活，但下属却认为他们对自己的工作内容一无所知。 领导者应该怎么做呢？下面为你提供一个办法，同时也是一个挑战。仔细看看公司的组织架构图，找出12个你迄今还没有太多机会与雇员接触的区域，制定一个计划：在接下来的12个月中每月与这些区域中的一个雇员进行接触。例如，和安装员一起企业品牌设计呆一天，和客户服务代表一起接听电话，试着打几个销售电话，和房屋管理员一起清洁盥洗室，和会计一起查账。看看公司的政策和章程在实际工作中运作如何，对工作流程、生活质量以及生产力影响如何。体验一下雇员的日常工作，多问几个问题以判断你在那一天中经历的哪些事情是具有代表意义的。 次问雇员 4.我们靠什么赚钱？大多数雇员从来没被告知过公司是如何运作的。这个事实催生了透明管理这一理念。以下三个要素体现这一理念：每个雇员都能看到并且学会读懂公司的财务报表；他们认识到自己的工作任务之一就是让财务报表上的数字朝着正确的方向移动；雇员与公司生死与共。 即使你的公司实施的不是透明管理，也可以问"我们靠什么赚钱"这个问题。问你的团队成员这个问题，评估他们的反应，并且制定一个计划帮助团队从大局着眼。如果连你自己都不知道问题的答案，就有可能引起惊慌。但千万不要把这一点作为你不去问别人的借口，而应该把它作为你向知道答案的人讨教的理由。 5.你如何改进工作效率？你的团队成员也许知道什么能帮助他们改进工作效率，但他们也许不知道如何作出这个改变，领导者的职责就是帮助他们想出一些办法，并且排除妨碍这些办法实施的障碍。 6.关于客户，你知道的最重要的一点是什么？这一有关客户的提问将指导、提醒并鼓励你的雇员保持对客户需求的探知心理。获得的答案将为公司日后的行动提供无限信息来源。如果雇员无法回答这个问题，不要惊慌。这说明你和你的领导团队还有一些工作要做。有些员工需要一些帮助才能明白自己的工作是如何与公司里其他员工的工作联系在一起，并最终服务客户的。 7.我们能为客户提供什么？这个问题是为收集创意－－－来自许多渠道的创意－－－而设计的。你的任务就是向尽可能多的人问及这个问题。谈到创意，你可能遭遇的最糟糕的情况是获得的创意少之又少。这便是为什么头脑风暴的主要原则是聚集人气，而不是强求质量。不幸的是，很多领导者都忘了这一点。如果你希望听到能让客户高兴的创意，就必须收集大量创意，并一一考虑它们，即使是那些耗资不菲或十分荒谬的也包括在内。 再问雇员 8.你在工作中遇到了什么障碍？回答这一个问题的可能是一个部门或是某个雇员。记住，答问人也许需要一些时间去判断告诉你真相是否安全。描述一个过时的政策或是解释一个容易简化的程序是相当安全的回答。但要评论一个瓶颈部门或是一个妨碍团队合作的雇员，做决定的过程又截然不同了。 当你提出这个问题时，你将不得不考虑时间和地点的因素。在提出这一问题后给对方留出思考的时间，有利于你获取一个深思熟虑后的富有意义的回答。获得答案后，最好的反应就是完全接受这一信息，弄清楚所有不明之处，并向答问者保证你将十分认真地考虑他提出的这些有价值的意见。 9.近期哪个管理决策是你不理解的？如果一个决策或是一个变革措施已向外界公布了，而内部员工却还知情，不管它是如何合理，如何实际，员工的反应都会很差，公司也会因此而受损。许多重大决策都是在没有一个经过慎重考虑后而定的内部沟通计划的情况下传递给雇员的，大多数日常决策也是在毫无解释的情况下传递给雇员的。 当领导者开始认真承担起解释决策的责任时，他们也担当了教育者这个至关重要的身份。领导者在帮助雇员理解决策的过程中，也在教导他们如何自己做决策。 10.在公司的内部团队中工作感觉如何？问这个问题的意图是为了了解公司团队体验的完整性如何，如果员工提及缺少支持、资源匮乏、不被重视或是没完没了的浪费时间的会议，那你要注意了。在这里，团队没有起到任何作用。你别指望把一群聪明人放在一间屋子里，把他们叫作团队他们就能成为团队。团队是需要培养的，而这正是领导者的工作。以你获得的答案为基础，回顾一下你是如何组建、培养并推出团队的，也许你需要查阅一下现存团队的结构图，或是制定一些能检查团队工作进展情况的项目回顾计划。 11.在过去的一周中，你学到了什么？了解雇员如何学习，是一件令人着迷的事情。一个秉承"自己动手"理念的学习环境的优点就是每个人都会找到适合自己的学习方式。你可以在其中提供支援。公司里有图书馆吗？有没有大家都可以用的书写板或活动挂图？你知道员工的喃喃自语以及在开会时一直站着都可能是上海宣传册印刷他们在学习的迹象吗？看起来，还有很多要了解。 也问客户 12.你为什么和我们做生意？问客户这个问题能帮助你获取即时反馈，并洞悉将来。也许有些答案会令你不悦，但所有的答案都为你和公司提供了改进和成长的机会。你将从中获得庆贺的理由，改变的理由，重新测试已定政策和流程的理由。 13.你为什么和我们的竞争对手做生意？这个问题与上一个相反。问这个问题是为了了解在客户心目中的你和你的竞争对手有何差距。 你也许会由于种种担心而不敢问这个问题。例如：假如你发现竞争对手做得很出色怎么办？假如客户坦言他们正转向于你的竞争对手怎么办？其实你可以这样想：假如客户有那些想法，而你却不知道该怎么办？没有通过这一提问而获取的信息，你就没有改进的机会，你是不是更应担心这一点呢？ 14.我们在何时的何种举动令你我之间的生意往来变得困难？客户从来没有在与你们做生意的过程中遇上政策或流程难题？你最近一次针对此类问题所做的检查是在什么时候？每笔生意的达成都需要一些体系、政策及程序上的支持。雇员必须清楚自身工作职责，掌握与工作相关的支持技术，并且明白自身受权权限。领导者必须做出连贯的决策，预测未来的机会，并且时刻关注企业的预算表。那么在什么地方能听到客户的声音呢？ 要了解公司的体系和办事程序如何，唯一的办法就是询问客户。在询问的过程中，你将大受启发。这些答案也许能为你修改公司的政策指明方向。 15.你希望我公司在哪个方面做出改进？你要问问客户在长达十分钟的电话转接过程中有什么想法，要问问他在费尽周折促使你公司修改发票的过程中有什么想法，要问问当他被繁琐的办事程序激怒的时候又有什么想法。你要让客户说出真实的想法，这一点十分重要。意义更重大的是你如何处理所获得的答案。你要倾听并进一步问证，同时还要向客户解释为什么不能或不会采用他们的建议。 原文经许可摘自Chris Clarke-Epstein所著78 Important Questions Every Leader Should Ask and Answer。作者于2002年登记版权，美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版此书。刘艳群译。 本书英文版可向新加坡McGraw-Hill Education(Asia)购买。Chris Clarke-Epstein是一位咨询师，研讨会领导者，公共演说家，同时还著有包括The Instant Trainer在内的多本书籍。