全球管理咨询公司合益集团（Hay Group）的数据显示，全球只有不到10%的组织能够有效地实施战略。在战略执行的四大障碍中，就有三大障碍与员工直接相关。换言之，员工行为关系组织战略的成败。 在日前召开的合益集团70周年庆暨员工效能高峰论坛上，该集团Insight效能中心全球高级顾问马克·罗伊尔（Mark Royal），以及该集团大中华区副总裁蒋安奕、华南区副总经理郭春满接受本刊采访，深入探讨塑造怎样的员工行为以保障战略的有效执行。 战略执行的四大障碍 世界经理人：与运营流程等公司要素相比，员工在公司战略执行中扮演怎样的角色？ 蒋安奕：从合益的全球数据中我们发现，有没有战略现在已经不是衡量一个公司绩效高低的核心要素，战略的实施是最重要的。全球只有不到10%的组织能够有效地实施战略。 诚如你所讲，实施战略的要素有很多。在这些要素中，员工扮演什么角色，我们合益也做了深入的研究。我们去研究为什么90%以上的公司不能有效地实施战略，是什么阻碍了它们。我们看到了四个最重要的障碍。 第一个障碍我们称之为愿景的障碍。很多组织有战略有方向，但是它们不能在员工中形成一致的声音和理解，不能形成合益所谓的“一个愿景，一个声音”。愿景的障碍说到底是员工对这个愿景不能达成一致。 第二个是能力的障碍。很多组织有很好的战略和方向，但是它整个队伍，尤其是员工队伍的能力匹配不上去，很难支撑实现战略的转型和目标。举个例子，我相信深圳、东莞的电子制造企业、研发机构都想像三星、苹果那样成功，但是我们确实要意识到，由于受限环境和机制，员工队伍的能力和素质和这些高绩效公司的员工能力和素质相比还是有一定差异的。 第三个我们称之为文化的障碍。任何一个新的战略、新的方向，最终都需要人的心智模式和行为模式的改变，才能够得到有效的实现和支撑。而这个过程中，广大员工的心智模式和行为模式能不能根据战略做相应的调整，去实现新的战略转型目标对心智和行为的要求，展现出他们日常应该展现的行为，这是一个非常大的挑战和障碍。 第四个才是制度的障碍，包括流程、机制和政策。 这四大障碍中，前三个障碍都跟员工有重大的联系。我们在帮助组织成功的过程中，去调整它们的愿景，变成“一个愿景，一个声音”，调整它们的文化，调整它们的价值观，调整员工的心智模式和行为模式，再配合好相应的机制和流程，这样它们成功的可能性就会大大提高。 马克·罗伊尔：合益集团在过去15年中，每年都和美国《财富》杂志合做“世界上最受赞赏公司”榜单的研究。除了找出这些组织，我们也研究并理解导致它们成功的最佳实践和方法。我们研究这些组织的战略执行问题，发现它们比预想的更加有效地执行战略。一个主要的成功因素就是它们自上而下传达战略目标的清晰度。在大多数组织中，清晰度水平在高层是较高的，但是到了中层和广大普通员工，清晰度就大大降低。而最受赞赏公司在员工的层级上，更加有效地让许多人理解其战略。 我们的研究还显示，最受赞赏公司以至少三种方法，把员工和战略联系起来。一是简洁明了的沟通。它们更好地以简洁的讯息来交流其组织计划在何处以及如何展开竞争并赢得竞争。 第二，它们更好地在组织多个管理层级上确保一致性。这意味着，员工们从中层管理者和高级领导者那里听到的关于战略的讯息，都是一样的。 第三点也很重要，就是它们强调管理者需要平衡关注其职能部门的工作重点和整个组织的战略目标。这是由于管理者有一种倾向，特别是在变革时期和困难时期，倾向于只关注自己部门的工作重点，而忽视他/她及其团队需要支持更大的组织的战略。 世界经理人：在战略执行不力的那些中国企业中，员工主要缺乏什么能力？ 蒋安奕：我们最近在华南地区帮助一家中国领先的手机生产商，去实现从功能机向智能机的转型。其实在2009年智能机时代来临之前，他们是业界的标杆，日进斗金。但是一夜之间，整个行业发生了巨大的变化，从功能机时代走向了智能机时代。怎么办？出路在哪？他们的管理层也已经在两三年前就意识到智能机时代的来临，他们也在组织架构、流程、机制上做了很大的调整，去应对智能机时代的到来。但是，他们花了重金打造的第一款智能手机非常失败。 他们就请到了我们，去帮助他们反思究竟是什么东西阻碍了战略的实施。这里面有很多因素，特别是员工的能力问题。通过大量的、合益特有的一些行为事件的访谈，以及对人的海报设计冰山的深层认识，我们一个一个地去看他们的关键人员、干部队伍和员工队伍，看看他们的短板到底在什么地方。我们找到这些短板，去有针对性地改变这些短板，让他们的短板提升，更加适应智能机的时代。 其实，从本质上讲，员工都没有什么长板和短板，只是说跟你要去的方向之间的差距是什么。他们以前是做功能机的，他们鼓励的员工行为是：尊重领导的命令；严格按照流程办事；强调质量控制、风险的把握，他们的机器质量很好，怎么摔都不坏；不要出错，干活非常努力。这是他们擅长的地方。 但是到了智能机时代，我们发现原来的长处阻碍了他们优势的发挥。有一些短板就出现了。比如说，他们的员工不太善于跨领域的思考，做制造的员工不太去想研发的事情，做工业设计的员工，不太了解软件开发的事情，而智能机时代非常需要员工能跨领域地思考。再比如，他们不太擅长发挥水平的影响力，去进行跨部门的合作和协作。 在过去的两年里，我们通过一系列的工具、方式、流程干预和研讨会，让他们学会怎么进行跨领域的思考，怎么进行水平的推动和影响力。所以他们很高兴地看到，他们最近几款智能机的开发非常成功，市场也获得了很好的口碑，他们整个士气也为之一振。 马克·罗伊尔：我想补充一点。除了培育和开发能力，我们也看到许多组织为了战略而收购相关能力。一个例子就是我们服务过的武田药品公司（Takeda Pharmaceuticals），这是日本一家制药公司，实际上也是世界上最早的制药公司之一。在一个变化无常的市场中，武田公司像其他制药公司一样，感受到极大的压力，不论是在产品和服务上，还是整个组织上，都必须把公司变得更加具有创新力。 武田公司最近收购了一家很大的欧洲制药公司，名为奈科明（Nycomed）。武田认为奈科明是具有吸引力的收购对象，其原因是奈科明既拥有和武田互补的产品，又拥有很强的创新能力。武田公司历史上非常擅长于执行，但是其组织不太灵活，创新是短板。当武田和奈科明合并的时候，我们帮助他们评估两个组织的文化，帮助他们以最好的方式进行组织融合，从武田的角度，就是最有效地利用奈科明的创新能力。 战略执行的行为差异 世界经理人：西方员工在战略执行上似乎比中国员工做得更好，是怎样的员工行为差异导致了这种结果？ 马克·罗伊尔：我在和许多西方公司的领导者交谈时，他们常常关心如何有效执行其组织战略，而且他们也较早地指出，是有效地执行战略，而不是拥有一个战略，真正使得公司脱颖而出。我们看到，不仅在公司战略，而且在其他多个领域，执行比设计都更重要。例如，许多组织特别有效地制定薪酬战略来激励员工，但是这并不意味着他们能有效地执行这些薪酬战略。 除了战略的清晰度，战略执行中的一个挑战就是把团队联结在一起支持战略，同时确保其他的组织流程和系统支持战略。许多组织可能说，他们正在寻找具有合作精神的、能够支持创新或客户为中心战略的管理者和领导者，但是他们却继续基于个人贡献来评估管理者和领导者的绩效，结果选用了成就导向的管理者，这些管理者往往不是合作导向的。因此，组织的所有方面包括文化、运营、绩效管理、领导力开发、人才选用等等，它们和战略之间的一致程度如何，极大地影响战略执行的有效性。 蒋安奕：我有两个简单的回答：第一，并没有数据可以表明，西方的企业比中国的企业更能有效地实施战略。其实，中国有不少企业在实施战略上甚至走在全球的前列，像招商银行、华为、万科等等。但是合益有数据说明，高绩效公司，最受赞赏的公司，比一般的公司更能有效地实施战略。而这些高绩效公司是不分国界的，不会有中方和西方的差异。 第二，关于员工行为的差异，我们调查了最受赞赏的公司，我再次强调这里包括中方的企业，我们发现它们的确在行为模式上有一些差异。一般绩效的公司，就是在实施战略的效能上相对一般的公司，它们所鼓励的员工行为有一些特征：它们强调遵从上级领导的意见和命令；提倡完成预算的目标；提倡成功的销售；展现对风险的控制。 而高绩效公司鼓励的员工行为有很大的差异：它们不是简单地强调成功的销售，而是强调与客户建立长期的信任关系；不是简单强调风险的控制，而是强调创新和谨慎的冒险；不是完全强调遵从上级的命令，而是更多强调员工对自己工作负责的授权和机制；不过于强调个人的成功，而是更强调团队的成功。 可以看到，高绩效的公司和一般绩效的公司，在员工行为的模式、范式和要求上，有着本质的差异。这种差异影响了它们长期的成功的绩效，时间越长，差距越大。 　　 互动话题：中国直接指令式与西方民主式，哪种管理方式更适合中国企业？ 郭春满：行为模式的这些差异其实是和中国的文化、整个大背景牵连起来的。比如，中国短短三十几年的发展，超过人家一百年，从GDP的增长看，中国也是远远快于西方的。在这种背景下，中国的企业家或者领导人努力追求卓越，追求成功，追求快速的扩张，他们就习惯性地将自己的意愿直接以指令的方式，要求员工做到，不能做到的话，就要换人。所以中国的企业领导人就会更多地呈现出指令、直接的要求，或者说领跑。这样的行为自然而然地传递给经理，经理又往下传递给普通员工。 相比之下，西方的企业领导人更多地强调对员工发自内心的意愿的挖掘，而不是直接的指令。他们更加愿意去讲愿景，讲梦想，讲大的方向。在这个过程中，他们更多地去倾听员工的意见。他们擅长用民主的方式，在这种方式下，员工展现出的更多是承诺，更多是自己发自内心的意愿，向组织贡献自己的智慧，说到自然就会做到。 世界经理人：大企业的员工行为和小企业的员工行为之间有否差异影响到战略的执行？ 蒋安奕：我们千万不要陷入过去的误区，好像小公司就更灵活，大公司就更僵化，不是这样的。小公司很多也很僵化的，大公司有的也很灵活的。不论你的企业大小，不论你属于什么行业，你都要持续地关注战略效能、组织效能、领导效能的匹配。我非常认同通用电气原董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）的观点，他一再认为，要把通用电气这样一家全球最大、最多元化、最庞杂管理的公司，经营得像一家杂货铺一样，去时时关注客户的需求，在客户需要的时候，第一时间送上美味的汉堡和咖啡。这才是真正的成功之道。 国内的腾讯也做得不错。三万人以上的互联网公司，我觉得他们也走在通用电气的道路上。就是大公司采用小作坊的做法，一方面提供强大的平台支持，另一方面让每个团队、每个业务像小公司一样发挥巨大的生命力和创新的能力。 从这一点看，没有什么大公司和小公司的差别，成功的道理是一样的。但是有一点是值得我们思考的，就是一个企业的成功都是要软硬兼施的。可能在小公司，软性的因素比重大一点，而在大公司，软性因素的比重可能会小一点。但是我们看到这些成功的企业，不论大小，都是在战略、组织和领导力上持续地发力，让员工的行为真正发生改变。