协同竞争、企业资源规划软件、信息技术/业务整合、安全电子贸易及推技术已成为许多信息技术的话题，甚至时而用于支持精明的信息技术决策。以下谈的是如何运用适当的常识去看待它们。 协同竞争：并非每个企业适用 它的期许：由Novell（编者译：诺维尔公司）创始人Ray Noorda（雷）创造的协同竞争这个词，从根本上来说是利用博奕论作为其基本原则。它将文明的自利行为提高到精明战略的高度，往好处说是创造了一种衡量企业联盟机会的工具。 陷阱：大量商机如白驹过隙，企业根本来不及创造建立这种联盟所需要的内部能力。更精明的做法也许是找一个可以与自己能力互补的企业合作。 请谨记： -- 如果你的成功意味着别人的失败，那就应该避免一起协同竞争。 -- 如果你的企业文化把竞争对手看作敌人的话，就要小心内部产生的纠纷。这也许最终会导致任何潜在利益的丢失。 -- 协同竞争关系并非万能，有时需要创造一种内部能力，而不是到外部借用或租用。 反论：很多战略合作流于失败，是因为缺少合适的“润滑剂”，Robert Port Lynch（林奇）在其Designing Business Alliances That Fit（设计合适的联盟）一文中这样写道。他在文中列出了企业结盟存在的6大致命错误。 ERP：单一系统的诱惑 它的期许：企业资源规划系统（ERP）是通过软件来模仿一个企业组织主要的业务流程，比如客户定单完成情况和生产情况等。它的成功与否取决于其影响范围。一个ERP系统并不比它所取代的过时的计算机系统强多少。许多情况下，这种系统表现更差，因为老系统至少是为企业及任务而定制。而ERP的那套通用的“现成”流程，只有在连结企业组织的各个环节时才会放射异采。 陷阱：不幸的是，行政总监及财务总监将ERP奉为清除企业臃肿杂乱的客户/服务器系统的灵丹妙药。ERP系统被用作业务流程重组的重锤，将坏的、旧的电脑一扫而光，从而在一体化的电脑系统上对整个企业进行重组。 请谨记： -- “一个企业，单个系统”可能只是一场梦魇。花上数百万美元安装ERP系统为的是使梦想成真，但常常天不随人愿，最终不得不半途搁浅或以失败收场。 -- 企业组织对各种期望如果不能给予适当管理，所实施的ERP项目就会受损。 -- 不要认为这套系统安装完毕便万事大吉。一俟系统安装完毕，系统销售商极可能已准备好一套更新系统或一套必需的现成流程了。 反论：“电脑神话”认为，电脑本质上是一种精明的商业投资，它可以改善企业的运作，降低成本，或者两者得兼，Glenn Weadock（威多克）在其Exploding the Computer Myth(打破电脑神话）一文中如此写道。但是事实并非如此。当所有的经理人都了解并放弃电脑神话论时，他们就能帮助他们的企业走向更大的成功。 电子贸易：纵身投入 它的期许：波士顿Yankee Group（编者译：扬基佬集团）高级分析员Melissa Bane（贝恩）称，去年电子贸易仅企业间销售一项即高达70亿美元，预计2000年这一销售数字会迅速上升到1710亿美元。至于企业对消费者的销售，扬基佬集团称今年的销售额达27.4亿美元，同时预计2000年将会增加到100亿美元。 为了确保这些销售额能达到预期增长并能从中获利，各种类型的企业需要采取一些基本的安全措施，如安装防火墙及安全服务器和软件，因为紧张不安的消费者们需要从这些措施中找到宽慰。 陷阱：每当一位行业专家认为电子贸易的安全性尚可的时候，就会产生一位不愿进行电子贸易的潜在顾客。不断改进的安全产品为国际互联网带来与日俱增的安全性。不过到那时候，该由那些想从网上渔利的企业来说服顾客进行电子贸易的可靠性了。 请谨记： -- 要小心隐藏的文档及cookie功能，即网络服务器发送给能兼容cookie的浏览器的小片信息，比如口令等等，会给网络安全带来小麻烦。 -- 那些过分关注电子贸易安全的信息总监们反而敷衍企业内部的安全问题。 反论：尽管人们对国际互联网的安全性怀有种种忧虑，但电子贸易确实能减少文件成本，缩短周期时间，为商家增加一种招徕新顾客、甚至打入新市场的工具，Jet Magsaysay（麦捷思）在其所著Electronic Commerce Comes to Asia（电子贸易冲入亚洲)一文中这样写道。 整合：拿钱买不到 它的期许：信息技术大师Paul A. Straussmann（保罗）在他的著作The Squandered Computer（奢侈的计算机）中将信息技术业务整合定义为能否展示信息技术与认可的业绩标准之间积极关系的能力。换句话说，如果你的企业根据利润和毛利来衡量业绩，那么上海创意海报设计你的信息技术项目应该显示出对这些标准具有积极的直接影响。 但这种关系是相互的。它除了能对企业的赢亏底线产生影响外，整合对信息技术专业人士也回报不菲。他们每天与企业的同行打交道，逐渐发展成个人和职业关系，而且整合藉此成为贯穿整个企业组织的实践行为，而非由上级灌输给员工的一个空洞概念。 陷阱：在这个信息总监越来越求助于现成解决方案的时代，整合是企业内部实施项目的典范。整合拿钱买不到，它必须由企业的合作伙伴在企业内部建立起来，而且必须具有具体的业务标准。信息总监需要一种能反映并满足特定业务需求的独特战略。 请谨记： -- 信息总监单枪匹马无法创造整合。业务经理人应该明确设计出整合的目标及标准。 -- 整合可能会暴露企业的隐患。换句话说，如果信息技术企业组织对信息资金使用的不到位，整合会暴露该信息技术组织经营不善。 -- 整合可能会走极端或过于依赖单一企业战略。 -- 整合是个难以把握和衡量的多变概念，习惯同具体的事实和数字打交道的信息系统专业人士和业务经理有时不容易接受这个概念。 反论：寻找价值能大大改进技术投资决策，Joseph Paulsen（保尔森）和 David Rader（雷德）在Technology on a Tightrope（走钢丝的技术）一文中这样认为。在此作者列出能找出价值及其来源的场景。 推技术：是问题还是解决方案？ 它的期许：这是一种传输数据的新方式，能令每位营销人员和办公室微观管理人员心感温暖。推技术根据用户的偏好从各种来源中筛选内容，然后将文件精心打包后发送至用户的电脑中。 推技术看起来很轻易。两年前它刚一出现，Backweb Technologies（编者译：后网技术公司）和Marimba（编者译：马里巴公司）便宣称它是电子贸易或人力资源管理的理想模式，或是用来寻找真爱、抚养孩子、艺术创作等的理想方式。 陷阱：家家企业最初鼓励其员工下载免费的推技术软件，但没过几天，由于不加选择地输入大量数据，造成数据超载，使网络和硬驱陷入瘫痪，给企业的生产力造成严重损失。 请谨记： -- 人们并不总是喜欢那些打扰人的技术，这正是发明电话应答系统的原因。 -- 任何一种用于将你及员工从过量信息中解脱出来的过滤系统可能过滤宣传画册设计得太过严密，使你得不偿失，或者过滤得太宽松，结果系统形同虚设。 -- 最后，想想看，除了火警，是否有任何信息特别紧要，急于向整个企业发布，需要立即输出。如果经理们创造了一种必须把源源不断的信息立即处理的工作环境，员工很可能对这些信息消化吸收不好。