6月，网络上流传着施瑜去职酷6的消息。在人事更迭频仍的互联网行业，一个市场排名并不算好看的视频网站CEO的离职，本算不得爆炸性新闻，但施瑜的离职却引起了业内人士对酷6未来的种种猜测。 　　很多人记住了这两年他在酷6领导的那场艰难的转型——将内容重心从长视频转向UGC（User Generated Content用户创造内容），以避开国内视频行业为购买长视频版权而竞相烧钱的陷阱。他欲打造中国的YouTube。 　　他的接任者杜昉近日表示：“短视频模式将是未来视频行业的必然方向”，并声称将带领酷6沿着UGC之路继续前行。这释放出的信号是：作为变革者，施瑜已完成在酷6的使命。8月底，一身休闲装的他在深圳动漫园旁的星巴克接受本刊记者专访，这是他就任亚太首席招聘服务商jobsDB集团中国区负责人、中国人才热线CEO以来，首次面对媒体。 　　作为网友口中“高贵冷艳”的上海人，施瑜对不拘一格的深圳产生了莫名的好感。“深圳空气很好，人很热情；我的团队给了我很好的印象；对于未来，我有很多设想。”显然，他已经适应了自己的新角色。 　　就像当初带领酷6转身一样，他又一次被赋予变革者的角色——为一家保守的老牌招聘网站注入互联网基因。这注定又是一趟艰辛的旅程。 　　变革者的脚步 　　今年6月的一天，在香港中环的一家咖啡厅，jobsDB集团CEO Adrian与施瑜进行了第三次会面，他想知道对面坐着的这位年轻人对网络招聘行业的未来怎么看。 　　作为全球最大招聘网站SEEK的全资子公司，jobsDB在中国区的业务主要通过其控股子公司中国人才热线开展。这两大招聘巨头都对中国区业务寄予厚望，同时又对中国人才热线发展速度有些不满。 　　在深圳，中国人才热线是一个熟悉的名字；在华南，很多人听说过它，但转身便会忘掉；在全国，它声名寂寂，尽管它的名称昭示它曾有做全国性招聘网站的雄心。在深圳这个以快著称的城市，中国人才热线一直以它独有的节奏，不紧不慢地发展，小富即安。 　　但安逸从来都不是互联网行业的基因，互联网上也没有蓝海，每一个商业模式出现，都会有无数模仿者迅速跟进。中国人才热线自称“中国第一家人才招聘网站”，但成立16年来，国内的竞争者已达上千。 　　近几年，以社交媒体形式出现的“小伙伴们”也纷纷前来分羹，它们都打着“打造中国版LinkedIn”的旗号，注重人脉的传导性，往往会给求职者意外的惊喜，因而格外夺人眼球。有数据显示：2012年全国已有六成企业开通了社交网络账号进行招聘工作，其中，七成企业通过社交网络招到了所需要的人才。 　　而行业的竞争格局也起了微妙的变化。最大的几家招聘网站纷纷与外资联姻，企图以“中西结合”的方式寻求突破：前程无忧被日本人力资源服务商Recruit公司控股41%，并在纳斯达克上市；智联招聘被SEEK控股79%；年初，全球最早、规模最大的招聘网站Moster控股的中华英才网，因业绩不良大幅裁员并出|售，市场地位已跌出三甲。 　　三足鼎立的稳定局面一旦被打破，群雄逐鹿的场景便会再现。中国人才热线的资本方显然感知到了这种节奏，他们要为它寻找一位新的掌舵人，而这位掌舵人需要具有极强的互联网背景。 　　“这是我经历的次数最多的一场面试。”施瑜回忆道。在接到猎头的邀请后，他曾对这家公司作过仔细的研究：成长虽慢，但一直在赚钱；名气不大，却积累了像华为、腾讯、万科等优质资源。他认为，这家企业只是缺少一点市场竞争的狼性。而在酷6，施瑜一直为成本压力所困，有媒体甚至用“节衣缩食”四个字来形容酷品牌定位公司6当时的处境，相比之下，网络招聘行业更有“钱景”。“这也是我来到中国人才热线的一个原因。”施瑜说。 　　“我本身是一个很有执行力的人，想到一件事情就想赶快做好，我们非常讨厌拖沓，非常讨厌一件事悬而不决。”下车伊始，施瑜便开始了全国性拓展：在巩固深圳业务的同时，大力发展广州、上海市场。在他的计划中，明年会开始向全国扩张。中国人才热线的广告开始频繁出现在网络、电视、公交、地铁上；网站版面也改头换面，被客户称为“很有互联网的调调”。在公司内部，有员工调侃道：“我们现在连在公司走路的速度都不自觉加快了。” 招聘网站也可以像苹果 　　如果说变革者的招数只有这些，人们未免会觉得，这其实并不脱传统招聘网站之窠臼。施瑜也承认：“这些招数所有的网站都尝试过，但是要看谁能做得更到位、更彻底、更持久。”而做到极致的方式是“保证效果”：“如果我们的线上平台暂时不能满足客户的所有需求，我们会通过其他形式去帮客户招人，比如猎头服务等。”招聘本是有概率之事，到目前为止，几乎还没有哪家招聘网站敢做这样的承诺。此外，他开始设置专门的客户人员对接招聘服务，并着力开发设计全民猎头产品和服务，增加中高端人才招聘和求职效果。 　　中国有上千家招聘网站，但是，要问它们之间有什么不同，不管是HR还是求职者，恐怕都难以作答。哪怕是做出了“保证效果”这样的承诺，也不会让中国人才热线跟其他招聘网站有太大区别。 　　这个行业差不多都沿袭Monster在1993年创立的模式——企业发布招聘信息，按照发布周期及发布方式付费，个人免费注册并免费投递简历。这相当于将现场招聘会搬到网上。 　　尽管各招聘网站早已开始提供人才测评和HR培训等服务，从信息传递的旁观者进化为人力资源市场的深度参与者，但在“入行”只有短短3个月的施瑜看来，这个行业需要点天马行空的想象：“苹果只是一部移动电话，但它可以代表一种生活方式，我们为什么不可以？我们可以传递一种理念：在中国人才热线，不仅可以找到梦想的工作，还可以实践梦想的生活。” 　　在施瑜关于未来的畅想中，有校园主题的微电影节、请知名企业家、经理人做一档访谈节目、甚至跟选秀节目合作等。他的想法似乎都跟求职没有太大关系，但施瑜认为，在扩大影响力之外，这可以给人一种感觉——求职不再是件“冷冰冰”的事。 　　既然雇主已经开始通过员工在豆瓣上的阅读书单来对其进行评估，人们当然也有理由相信，招聘行业早已发生改变，严肃的教人如何写简历如何找工作的文档，可能还不如一段轻松的视频受欢迎。 　　网络招聘业可能是最有资格感叹“世态炎凉”的行业：曾经守着电脑刷简历的人们，一旦找到工作，便会有多年不再造访招聘网站。如何对那些潜在的求职者产生黏性，是令很多业内人士头痛的问题。 　　尽管曾有招聘行业专业人士说：“市场上的新花样不少，其实能够持续、规模化盈利的商业模式却不多。”但如果施瑜的奇思妙想能击中更多的潜在求职者，在招聘网站挖掘自身对于他们的价值时，或许新的商业模式将从中诞生。 　　保守的男人有颗互联网的心 　　幼年时，施瑜酷爱围棋。80年代初，日本“棋圣”藤泽秀行认为中国有4个孩子可以称为神童，并在日本的围棋刊物上预言他们将来必成大器，其中便有施瑜，当前已是世界冠军的常昊也名列其中。 　　施瑜称自己是个“保守的人”，他所走的亦是条寻常路：中学时，他放弃了在棋盘上的纵横驰骋，“以学业为重”；后来，他成了上海交大电子工程系的一名学生，没事便琢磨如何和同学联网打游戏；毕业后，他进了著名咨询公司毕马威，几年后跳槽到均瑶。 　　尽管上海交大电子工程专业的课程设计与计算机专业有些重叠，在毕马威时，施瑜也接触过互联网项目，但没有任何迹象表明，他的工作日后会与互联网有如此密切的联系。 　　转变是从盛大开始的。2009年进入盛大以后，施瑜曾作为盛大集团总部战略部门负责人，负责集团重点业务、项目的整体管理和推进。在此期间，他参与孵化了好几个互联网项目。比如查找周边打折优惠信息的生活消费服务类手机应用软件“切客”、鼓励用户之间通过视频相互关注的“围观”，以及支持一站式音视频拍录、编辑、视频特效、上传和分享的“微酷”等。但他认为自己一直是个玩家，在体验互联网的好玩之处。 　　真正让他摆脱玩家心态、进入到互联网核心地带的是酷6。 　　2011年年中，酷6遭遇严重危机。由于业绩不佳，公司开始大幅裁员。 “销售部门全走光了，业企业logo设计务发展部门也走得差不多了。”8月，施瑜临危受命，担任酷6CEO，在资金不足的情况下，他决定从长视频向UGC转型。 　　目前版权购买是我国视频网站成本主要支出之一，也是主流模式，视频网站在上面投入相当大。而施瑜认为UGC除了能节省更多内容成本开支外，也能为酷6带来内容差异化的优势。而且优质UGC内容用户主动参与程度高，互动空间更大，更易出现病毒传播效果。酷6在转向UGC战略实施后一年时间里，便吸引了由2万多名用户组成的内容制作团队。 　　如果从一直亏损的年报来看，施瑜俨然是个失败者。据记载：酷6传媒2012年第四季度总营收为335万美元(约合人|民币2087万元)，同比下滑24.2%；净亏损为298万美元(约合人|民币1857万元)，上年同期净亏损为394万美元。 　　但从纵向来看，这个理由却并不成立，从最初每年亏损三四亿，到后来年亏损只有几千万，酷6其实一直在健康成长；就算以整个视频行业为背景，酷6的情形也不算太糟。“优酷土豆一年要烧掉四五个亿。”即使是有腾讯作为强力后盾，可以出手阔绰投资十几亿购买内容的腾讯在线，其视频部总经理也表示，“我们现在没有考虑赚钱。” 　　虽然在很多人看来，对于施瑜来说，酷6是一盘未下完的棋，棋局未尽，弈棋者已离场，不管是主动还是被动，都令人心生惋惜。但施瑜认为：这两年里把一个濒临倒闭的公司扭转过来，让它有一个健康的商业模式，有自己的一块优势业务，这就是我在酷6的使命。” 　　推动着这位保守的男人成为变革者的，是他性格里的“好胜”。“我从小就希望战胜别人。”施瑜说。这可能是他年少时长期下围棋所训练出的一种“素养”。他认为：“围棋是属于一种体育竞技运动，它的竞争性非常强，而这对未来的工作是非常有好处。所有的CEO都是好胜的，如果你认为别人比你强，那就随他去吧，这是绝对做不好的。”