编者按：抵御意外事故的冲击，一是事前的防御，二是事后的应对。业务持续计划（BCP）侧重的是，一旦灾害发生，如何保障运营链条的连续性（《业务持续管理三步走》，本刊2005年5月号）。 　　然而，未雨绸缪的事前防御也是必不可少的一环。事前防御的核心是制定应急计划，而应急计划的核心是建立一个危机管理小组，由该小组来领导构筑抵御灾害的“万里长堤”。 　　在当前的市场环境下，如果公司无法应对突发情况，可能就要付出极大的金钱代价，更不用说对员工士气以及公司声誉所造成的伤害。如果你还没有准备好如何应对意外冲击，你将要冒的风险就太不值得了！为应对突发情况，有没有一些具体的准备措施是企业可以提前做好的，即使是在业务持续计划缺失的情况下？ 　　当然有！福布斯灾备咨询公司（FCP）给出了一个肯定的答复。它解释说，没有一家公司可以完全掌控自己所处的业务环境。所以，你必须能够有效地应对环境的变化，以维护关键的利益相关者的利益，保护企业的声誉，保障价值创造活动的顺利进行。 　　对初创企业而言，福布斯灾备咨询公司指出，它们应该从一开始就认真思考制定应急计划这个问题，并且仔细考虑有可能发生的最坏的情况是什么。公司将如何应对它？即使发生这种情况的可能性微乎其微，你也要假设它将发生，并且把这种情况写进公司的应急计划中。举个例子，如果你是一家化工生产企业，发生化学品泄漏事件是完全有可能的。你要假设公司未来将发生这样一件事情，然后制订一个应急计划，在里面写清楚你将如何应对它。诚然，你无法考虑到每一个细节，但是现在做一些准备工作却可以在将来让你避免一些令人头疼的问题，并节省宝贵的时间。另外，这种方法还能促使企业建立起危机意识，同时揭示制定一个正式的业务持续计划是多么必要。 　　公司即可以自行制定应急计划，也可以借助外部的专家资源。这要看企业本身的能力以及这一计划对公司的重要程度如何。专门从事紧急情况处理和危机管理的专业人士既拥有客观的态度，又拥有专业的知识，因此，即使是在那些配备了公关人员的公司，也需要他们的帮助创意广告海报设计。 　　关于应急计划的制定，可以参照下面福布斯灾备咨询公司设计的一个行动表。并且，不管你有没有正式的业务持续计划，这些行动的金钱成本以及时间成本都很小。 　　任命危机管理小组 　　你能够采取的惟一最有效的措施就是，让企业的高级管理层思考应该如何应对危机。有很多方法可以帮助你做到以上这点，不过有研究表明，建立危机管理小组（但是不指定可能发生的危机类型）最能吸引管理层的注意力。就目前而言，这一看似简单的措施是最有效的。 　　危机管理小组应该由五或七名成员组成，因为在危机到来时，你总不希望团队里出现针对同一应对方案正反意见打平局的场面。你希望这些决策者能够站在全局的立场上去思考公司优先发展的业务，而不要局限于为自己所属的部门或业务单元争取私利。危机管理小组应该包括来自IT部门、人力资源部门、企业传播部门（公关部门）以及设施部门（物业经理）的代表，他们或是小组的正式成员，或是以非正式委员的身份加入。 　　培训这个小组应对危机的能力，并不断锻炼他们。鼓励他们多想想其他部门，发挥积极的领导力。同时要确保团队中的每一个成员都能迅速联系到。 　　制定小组成员的继任计划 　　为危机管理小组里的每一个成员指定一个继任者。如果在危机到来时，有某个成员因故不能到场参与制定应急方案，就由他的继任者来做决定。制定继任计划是一个非常敏感的话题，所以最好在危机真正到来之前讨论好其中的事宜。每一个小组成员都应该参与继任表格的制定，并填写好相关内容，然后人手一份。 　　确定决策者人数 　　在危机到来时，必须要有多少名危机管理小组成员的参与才能制定应急决策？在启动公司的计划（例如，重新配置人员，或者启动备份的电脑系统）时，至少要得到两名危机管理小组成员的认可；危机管理小组中的任何两名成员都应该可以决定是否要向整个公司宣布灾难的到来，并启动恢复计划；不应非得在某位小组成员到场的情况下才能做决策。 　　只有在其他人都无法到场参与决策的情况下，才可以由总经理（总裁，CEO）自行决定是否应该启动公司的计划。 　　当然也有可能出现一名甚至多名危机管理小组的成员虽然身在异地，却同样能够参与决策的情况，比方说，他们可能正在进行商务旅行。福布斯灾备咨询公司指出，在启动任何恢复计划前，都应该征询IT经理、人力资源经理以及设施部（物业经理）或者决策者继任人的意见。 　　制定旅行政策 　　危机管理小组应该制定一个旅行政策并严格遵守它。举个例子，不管是在什么时候，都不允许两个以上成员同时搭乘同一交通工具（例如飞机或出租车）。记住，在撞车中受伤的人数要远远超出在空难事故中死亡的人数。 　　确定业务持续计划的启动点 　　和其他计划一样，应急计划也必须有一个启动点，也就是说在哪些情况下或哪些时候会采取哪些行动（例如，启动业务持续计划）。例如，在停电的情况下，公司可以停多长时间的工？超过了这个时间，危机管理小组就得决定将一些员工转移到电力供应正常的地方继续工作。在危机到来的时候，企业必须有一个完善的汇报流程，从而使这种信息能够迅速到达危机管理小组的领导者那里。然后，如果有必要的话，小组领导者必须尽快发动小组集思广益，制定对策。 　　在面对突发情况时，组织做出反应以及制定对策的速度至关重要。危机管理小组应该集体确定相应的计划的启动点。 　　设计"通知电话树" 　　危机管理小组的成员应该向事先选定的员工宣布危机的到来，后者再转而通知他人，就这样一传十十传百，直到组织每个员工都得到消息。这就是“通知电话树”（notification call tree）。虽然根据现有的电话号码去更新一个大规模的电话树非常费时，但是几乎不费你一分钱。让人力资源部来做这个工作是再好不过了，因为他们最有可能获得员工的确切的电话号码。不过要注意，不要只登记员工的办公电话，你还需要他们的手机号码、家庭电话号码以及寻呼机号码。 　　即使在没有业务持续计划的情况下，你也可以测试公司电话树的准确性以及凭借它来传播信息的速度。你应该每个季度安排一次这样的测试。 　　自动化联络：借助电脑系统，使通知的过程自动化。可供选择的紧急通知系统以及服务有很多，在紧急情况下，你可以凭借它们更快地联络到每一个人。因为自动系统能够同时通过电话、短信以及寻呼机联系上多名员工，因为联络速度更快，所以在这上面花的钱还是挺值得的。 　　“电话池”：除了逐个联络员工外，还有一个方法，就是给所有的员工一个电话号码，然后明确指示他们，一旦被疏散或遇上其他突发事件，就尽快拔打这个电话汇报情况。这就是“电话池” （call pool）。这个号码最好是离你的办公室相当远的一个电话局的号码，以防离你工厂较近的电话网络无法正常工作。你既可以安排专人来接听电话，也可以将其转入语音信箱。这样做的唯一目的是，让员工拨打“电话池”的号码，以便尽可能快地知悉所有员工的情况。 　　指定一个灾难电话号码 　　如果当时你所在的地方没有电话线，或者你没能联系上电话树上的某个“分枝”，那么就有可能出现不是每个人都通知到了的情况。要弥补电话树的这一不足，公司最好是设定一个专用的电话号码，这样当出现意外情况，而你的公司所在的大厦的所有人员都被疏散时，员工可以拔打这个号码。与电话池不同的是，这个号码是用来向员工发布信息的--危机管理小组通过这个电话号码向员工传达与危机相关的信息。 　　在员工入职的第一天就应该把这个电话号码告诉他们。这样一旦出现紧急情况，员工可以通过拔打这个号码，了解危情的最新进展。 　　确定集合地点 　　被疏散后，员工应该知道要去哪里集合，怎么去。你必须给他们指定一个集合地点，这样就可以在那里清点他们的人数，并给出指示。还要提醒你的是，把员工的集合地点定在离你公司所在的大厦有一段距离的地方，这段距离最好是等于该大厦高度的1.5倍。你总不希望你的同事们站在建筑物碎片如飞花般坠落的地方吧？要尽量避免员工被从破损的窗户上掉下来的碎玻璃伤到。 　　集合地点一定不要定在当大厦发生意外时，紧急情况处理单位（包括警|察、消防员以及救护队）将设立指挥哨的地方。 　　发放紧急信息卡 　　为了帮助员工记住相关的电话号码以及被疏散后的集合地点，你可以把这些信息，包括电话池号码、灾难电话号码以及指引他们赶至集合地点的一个简明地图、危机管理小组成员的名字以及他们的手机号码，都印制在一套如同信|用|卡大小的塑料卡上，并把它们发给员工。危机管理小组可以把制作以及发放紧急信息卡的工作指派给人力资源部去做。 　　举行疏散演习 　　你知道要使公司所有员工都跑出大厦需要多长时间吗？防火演习给不了你一个准确的答案，因为这种活动一般都会事先通知员工，并且不是所有人都会参加。让设施（物业）经理出面组织一次疏散与集合行动。提醒你，如果危机管理小组的人不参加这次行动，那你就不要奇怪为什么员工不参加了。 　　组建现场评估团队 　　如果公司的设施遭到了破坏，或者你还无法确认设施有没有遭到破坏，这时候危机管理小组必须尽快掌握大厦的情况。小组可以委派设施（物业）部挑选能够评估灾后的大厦情况以及电脑与网络状态的人，组建一个现场评估小组。这些人不必非得是公司的员工，但他们必须是土木工程或者IT技术方面的专家。如果没有这些人，危机管理小组就只有依靠公共主管当|局（例如消防员或者警|察）或者保险理赔人来了解公司的受损情况了。小组可以与一个合适的服务提供商签定协议，由他们来给公司做灾害评估和灾后稳定工作，检查设备库存。 　　与大厦物业经理保持紧密联系 　　公司所在建筑物的基础设施维护有赖于大厦物业经理，并且在灾难发生时，他们还充当着大厦的代表，接洽公共主管当|局。所以公司应该在灾难发生之前与大厦管理处建立起良好的工作关系。公司可以与物业经理交流有关大厦的以下情况：电力供应、应急发电机、供暖、通风以及空调系统、电话网络、大厦自动化系统、火警装置以及灭火设施、疏散通道。公司一般对这些话题有着非常浓厚的兴趣。 　　公司通常都不大重视未雨绸缪的工作，这是不对的。如果你的公司还没有制定灾难应对计划，请静下来想一想，在企业遭遇灾难五分钟后，你将如何应对它？你会有何感受？ 　　原文经许可摘自Nathaniel Forbes于2004年3月19日发表在Continuity Central（http://www.continuitycentral.com）上Before the business continuity plan一文。Portal Publishing Ltd2004年登记版权。刘艳群译。 　　Nathaniel Forbes为福布斯灾备咨询公司（FCP）的所有人兼总经理。 　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。