主人公：王佳芬，中欧国际工商学院2002级EMBA ，现任光明乳业集团董事长
　　EMBA精神：以重新想象的精神，到EMBA中寻求重塑辉煌的密码
　　命运变奏：农场工作→政府公务员→公司总经理→公司股份制后任董事长兼总经理→在职攻读EMBA→卸任总经理，现任董事长
　　主要成就：带领光明乳业后来居上，成功超越竞争对手，曾夺得全国市场头把交椅。　　《天堂地狱皆在人间》不是贺岁片，这是光明乳业某分公司的2007年预算报告。新年之际，走过“天堂”、趟过“地狱”的光明乳业，在上海这个暖冬里下了“开赌”的决心。　　“赌有两种，如果没有准备那会一塌糊涂，但当你科学地准备好之后，有什么可怕呢？” 在深夜12点的电话里，光明乳业董事长兼总经理这样安慰她的分公司经理，也说服着自己。　　这就是王佳芬。2003年，她眼睁睁看着伊利以62.99亿元的销售额夺去光明的中国乳业头把交椅。“要么不做，要做就要做好。”1992年从上海市农场局调到牛奶公司时，她就是这么想的，而且来了就没打算走。今年到了王佳芬再次兑现诺言的时候，而她第一个大动作就是辞去总经理，将“年轻力壮”的职业经理人推到前台。　　公众面前的王佳芬，从来是短发、干练，一身素雅的职业套装。上海人的精明、女人的坚韧，在她身上体现得淋漓尽致。不过，风风火火的她也会随时停下来，掏出纸笔将想到、听到、看到的一切“知识”迅速记下。　　凭着这股“活到老，学到老”的劲头，17岁的她在下放农场的油灯下苦学毛著，53岁时又学完了中欧的EMBA课程。现在，敢用新人换自己、敢拿利润“赌”明天，也是她学来的。　　光明前的黑暗　　学得太快并不是好事，华北、西北的光明员工以前多有这种抱怨。因为欧美市场上占99%份额的“冷链”乳产品，往往在他们那里找不到足够多有冰柜的超市，或者堆在冷库里也不能降价。看着伊利、蒙牛的人工资比自己高，他们有些想不通光明为什么不主打“常温奶”。　　直到去年初“光明”品牌庆祝50周年时，两种不同杀菌方式的乳制品引发的争论才告平息。光明坚持的巴氏奶来自“巴氏消毒”，属于城市型乳企的强项；另一种“超高温灭菌”的常温奶，是蒙牛、伊利等基地型乳企的首选。巴氏奶需以更高技术含量的“冷链”为依托，从工厂4℃生产、冷藏物流、商家冷柜到买家冰箱都不能中断。　　2006年提出“聚焦新鲜”的光明，其实从1992年就开始打造全国领先的“冷链”核心技术。　　1992年，上任刚一个月的王佳芬来到法国学习。对照自己当过党委副书记的农场，达能现代化的奶牛农场和乳制品工厂把她震住了。当年，光明率先从法国全套引进了“新鲜奶”的理念和技术。这是王佳芬来光明后拍板的第一个重大决策，也是她在光明学以致用的第一步。　　但是在2003年，多年保持第一的光明被主攻常温奶的伊利超过。随后，同在呼和浩特起家的蒙牛更是增速惊人。王佳芬学错了吗？　　董事会的异议、外界的指责一时蜂拥而至，却都不能动摇王佳芬对“新鲜”的信心。尽管1992年是她四十多岁第一次出国，但是那种先进理念带来的震撼是实实在在的，并非时差导致的头晕目炫。对此，她从没怀疑过。　　转学伊利蒙牛，还是走自己的路？前方的黑暗在两年后终现光明。　　2005年5月，光明例行的战略研讨会上，股东们“一致认为公司仍应聚焦于过往坚持的冷链产品战略”。2006年1月公司又将此写进了营销战略。王佳芬说理由很简单，“这是光明的优势所在，且冷链产品代表未来。”2006年，伊利、蒙牛也开始巨资进入光明独占鳌头的冷链领域。　　“前两年我们下面还有常温奶与新鲜乳制品的讨论，现在我们不讨论了，从上到下都取得了高度的统一，因为，这几年证明去迎合常温奶的战争只会死得更快。”王佳芬得意于自己的超前学习力，静候中国“新鲜奶”市场即将刮来的“东上海vi设计风”。　　黑暗与光明，总是如影随行。就在光明看清战略方向时，另一场更大的考验等待着这位中欧2004届EMBA班的毕业生。　　在EMBA学习中，50多岁的她人老心不老，总是将自己的观点毫无保留的写进作业，就算有违老师和教材也在所不惜。所以她说自己“得高分的机会不多”。这一次，别人的声音却是致命的。　　2005年6月5日，河南电视台经济生活频道一期节目将光明拖入了更黑暗的“地狱”。第二天，全国大大小小的报纸几乎都没浪费这个好选题：光明乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售。　　三天后，王佳芬在接受采访时称“我们已从上海派人到郑州进行调查，光明不可能做这个事情。”镜头前的她信誓旦旦，却憔悴了很多。“回炉奶”带来的黑暗才刚刚开始。　　当月10日、13日，光明的根据地杭州、上海又接连爆出“早产奶”。光明不得不在官方调查后承认“郑州光明山盟乳业有限公司存在用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产”，并首次向消费者致歉。　　王佳芬与光明的命运直落谷底。2005年下半年，光明在各地市场频频告急。看着超市里半价的光明也乏人问津，她从未有过的开始怀疑自己。董事会上她一次次诚恳表示“我愿意承担责任”，甚至同意另寻“一位更加国际化的总裁”替代自己。　　不过，王佳芬就是王佳芬。上世纪70年代，她工作、带孩子、自修电大三不误。从“铁姑娘”到“铁娘子”，没有什么坎是她迈不过去的。　　学习“重新想象”　　“问题奶风暴”让她一时迷失了自己，又让她随后发现光明前的“黑暗”从何而来。　　王佳芬由此学到的教训是，“在扩张的对象选择上，我们将更加强调有价值的公司。”更重要的是，她认定“郑州事件，不是因为快速的缘故，相反是因为成长慢了。收购到了郑州公司的时候，我们的速度其实是慢下来了。就像开车，有些时候反而因为慢下来问题就出现了。”　　慢，或者说“赢利支持增长”其实正是她多年来从企业合资中学来的“成功”经验。　　1992年，初来牛奶公司的王佳芬，在小平同志“南巡讲话”的鼓舞下，敢为天下先的将外资引进这家老国企，一下子成立了四家合资公司。王佳芬心里想的不只是这些跨国大佬的资本。“在这一拨合作当中，我觉得是把我带到了一个蛮高的平台。我充分了解了一个大公司，一个跨国公司是怎么运行的。”现在光明早与这些跨国公司“离婚”了，因为“我们发展了，反而他们跟不上我们的发展”。　　“合作——学习——超越”成为她最常说的一句话。与达能组建合资公司，她也是为了学习，并坚持不被其控股。从这些老牌跨国企业身上，她看到了治理结构与资本增值的至关重要。　　 对于前者，她从1999年开始从外企引来高级管理人才，工资远远超过光明老员工。所谓“薪酬双轨制”和管理层持股被她一一创新式学来，让她今天能够放心的让位于职业经理人。 　　对于后者，王佳芬同样深信不疑，多年来走着高利润、低增速的理性扩张路线，始终不屑于草原双雄的“粗放式增长”。　　也许是《重新想象》促使她重新反思自己曾经学到的。这是汤姆?彼得斯继《管理革命》、《追求卓越》之后推出的一本新书。　　保持每月读一本管理学著作的王佳芬，将此书推荐给所有企业中层。去年1月，“光明”品牌50周年的战略研讨会就是以“重新想象、百年光明”为名。在会上她提出，“我们要重新想象，重新想象市场环境，重新想象我们的行业，重新想象我们的企业。最关键的是，要重新想象我们的消费者。”　　任何时候“重新想象”都不晚。从合资伙伴到竞争对手，王佳芬开始重新学习并想象着未来。电大、华东师大硕士、中欧EMBA，她此前的人生就是这样学过来的。　　2006年，她公开推翻了以前的坚持，“回头看我们的财务策略过于保守，我们觉得赢利最重要，但是在往下全面贯彻的过程中，有些地方还是显得保守了一些。其实，没有增长哪来赢利。”光明的未来，究竟是天堂还是地狱，她说“总经理不赌就不是总经理”。　　从今年开始，光明乳业的5年放量计划开始倒计时。去年底，她已放出豪言，“每年要以超过30%速度增长”，“要争夺光明在市场上该有的地位”。于是，2007年1月26日，就在光明放手“开赌”不久，她选择了辞去总经理。　　有评论指出，这是王佳芬退一小步，光明进一大步。她退休后的梦想一一看到“全国一片光明”，已经从优化治理结构开始一步步实现。　　什么该坚持，什么该放弃，“知天命”的王佳芬总是最清楚。与其说她是“赌徒”，不如说她是一辈子的好学生。　　附：王佳芬简历　　1968-1990年：上山下乡到上海郊区农场工作，曾任农场党委副书记。　　1990-1992年：上海市农场局工业处处长。　　1992-1996年：上海市牛奶公司(光明乳业前身)总经理，当选为国际乳业联合会(IDF)中国副主任。　　1996年至今：光明乳业有限公司（上海牛奶公司和上实控股公司合资组建）董事长兼总经理。2007年1月卸任总经理。　　2002-2004年：在职学习中欧国际工商学院EMBA。