质疑联想收购IBM个人电脑事业部的人很多，其中之一是米尔顿·科特勒。他认为5年后联想将只能使用ThinkPad这个子品牌，而离开IBM后这个品牌将失去价值，因此联想等于是花巨资租用了几年IBM商标，非常吃亏。其实，主要的问题不是交易的具体条款，而是跨国并购这种方式。联想大概还没有修炼好全球化的内功，更没有修炼出可以全球化并购的内功。 问题之一是文化整合。IBM在文化建设上下了不少苦功（参见本期封面专题《为什么大象能够跳舞》），相对联想处于文化强势。弱势文化整合强势文化，绝少成功的先例。柳传志说：联想和IBM两个公司有相同的比如"以人为本"这样的根文化，比较容易磨合。这话说得过于自信了。 &n上海包装设计bsp; 根据"联想裁员风波"传递出来的信息判断，联想的"以人为本"是很不彻底的。而且，柳传志把文化磨合想得太简单。宏的创始人施振荣是华人IT企业进行全球化的先行者，吃过不少苦头，进行过多次不成功的跨国并购。作为过来人，他并不看好这次收购，认为文化冲突在所难免。 问题之二是人事整合。柳传志当年无法整合杨元庆和郭为，最后只好因人设事，把联想分拆成联想集团和神州数码两家公司。现在，IBM的沃德将和杨元庆合作，一为CEO，一为董事长。柳传志仍将作为执行董事和第一大股东联想控股的总裁掌握全局。柳传志有把握让这两个人合得来吗？如果合不来怎么办？总不能再拆分成台式机和笔记本电脑两家公司吧。 问题之三是管理整合。联想的管理在中国是一流的，但是肯定无法和IBM实现无缝对接，问题是缝有多大。我的判断是不小。其实，柳传志早就发现他在管理上的"话语体系"和西方不同。他参加哈佛商学院对联想的案例讨论后很郁闷，因为发现讨论者关注联想的角度和他很不一样。后来他去美国管理学会的年会演讲，据说反响和预期之间也有很大落差。中英文的翻译易，思维方式的翻译难。 上面三个问题，其实柳传志都想到过，只是他自己在说服自己是可以解决的。重大决策的背后有三方面的因素：一是数据和分析上的支持，二是决策者的直觉和判断，三是当时的形势。在这起收购中，高盛和麦肯锡提供了数据和分析的支持，不过这是次要的，关键是柳传志下了决心，加上联想觉得没有其他选择（其实不见得）：多元化已经失败了，不全球化怎么办？ 从情感上看，我希望联想全球化成功。从理智上讲，柳传志大概玩不转。 -- Lan Liu