大多数经理人的管理风格都可以分为"协调型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以字母R开头。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系。命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。出色的经理人应该有能力做好"协调"和"命令"，并且知道何时选择合适的管理方式。 杰克在《财富》500强的一家大公司担任品牌经理。他的资历一流：MBA学位，在顶尖咨询公司的两年工作经历，工作评价出类拔萃。在公司里，杰克被认为有能力在规定时间内完成任务，在财务预算范围内完成项目，具备杰出的市场营销能力。他的第一项任务是进行产品线的延伸，进展顺利。他制定了创造性的策略，和团队一起，与公司的广告、促销代理紧密合作，销售业绩突飞猛进。 但是，竞争对手在经过周密的试探性营销和新品展示活动之后，以低价位推出了类似的产品，蚕食杰克所在公司的市场份额。杰克的反应是发动其团队和代理商一起努力寻找对策。几天后，杰克对他们提出的方案都不满意，决定自己来完成这件事。他夜以继日地工作了一个星期，想出了一个新策略。尽管他的直接下属总体上认可该方案，他们还是注意到了明显的缺陷。团队中的两名成员已在品牌部工作多年，他们比杰克更熟悉市场情况，向杰克指出了存在的缺陷。但是杰克对此充耳不闻。 这个方案实施后，并没有达到杰克和公司的预期目标。该事件还极大地损坏了杰克和下属的关系，因为他们确信，除非他们和领导的观点一致，否则领导是不会听取他们的意见的。 从本质上来讲，像杰克这样的管理者都有强硬的一面，尤其在压力下，他们就自动地转向独_裁的管理方式。 两大管理风格 大多数经理人的管理风格都可以分为"协调型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以R开头。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情况下，协调型经理人被一种理想所激励：他们愿意帮助别人成功。结果，在他们的指导下，下属表现卓越。协调型经理人说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要。他们的眼光更注重长期的、更本质的东西：不仅帮助下属在目前的工作中取得成功，而且要为他们将来的角色做准备，其中的一项准备工作就是培养下属的技能。 与此相对应，命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到赞颂，有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标，努力完成计划。如果结果超过预期目标，他们会很高兴。他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。 出色的经理人应该有能力做好"协调"和"命令"，并且知道何时选择合适的管理方式。当成为一名2R经理人后，就具备了在动荡环境下发挥高效的能力。无论现在还是将来，你会不得不处理各种各样的冲突，面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。比如说，你如何对待那些天才的技术人员，他们独特的工作方式和你相冲突怎么办？如何管理一个虚拟的团队？如何处理跨越职能范围的关系？如何处理与"外来者"的关系？他们是不断扩大的合作者网络的一部分。外包浪潮和电子商务正把经理人推向一个陌生的环境。 六种应对场景 同时掌握"协调"和"命令"技能的2R经理人在处理问题时能够做到游刃有余。尤其在以下六种场景中，2R技能是很有帮助的。 新员工加入团队。2R经理人通过采用"协调"和"命令"两种方式使得管理更加简单，他们和新员工会谈，建立起和谐的关系，对新员工提出期望，并反复强调团队和企业的目标。如果一开始他们就"俘虏"了新员工的心灵和头脑，就更容易留住他们，员工表现更佳，管理起来事半功倍。 经理人要让成员感觉到整个团队都在为一个共同目标而奋斗，最重要的措施是始终尽可能多地与下属分享信息。没有比经理人与下属分享信息更能培育归属感的了：经理人获知信息后就告知下属，或者就目前正进行的工作向下属征求意见。 期望值管理。在很大程度上，期望值决定着工作的满意度。在前期（招聘阶段）吹嘘过度，以后就有失望的风险。如果太过谦虚，又可能吸引不到人才。期望值应该既有吸引力，又要贴近现实，以保持长期的满意度。 期望值管理应尽早进行，以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职，但事实上没有机会，他应尽快将此信息告诉他，而不是推迟。他可能说："我听说你希望在年底得到提升，我也认为你工作得不错，有希望升职，但估计不会那么快，我不想你失望。"员工当然不乐意听到这个消息，但他宁愿现在知道，而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久，如果最后没有实现的话，那么失望就越大。2R经理人应该选择"长痛不如短痛"。 "协调者"在处理人际关系时，应提防不要走到"皆大欢喜"的老路去。在沟通过程中，尽可能做到坦诚相待，而不是编造信息，使人们的期望值过高。"命令者"应该对下属的期望值保持敏感。如果海报设计过分吹嘘，经理人可能不会意识到他们做出的承诺，员工会对此失望。过分谦虚的经理人对不利条件有充分认识，但他们未能注意到员工对任务的需求，而这些任务都有回报的。把工作任务描述成可怕的负担会导致不同的预期，但这同样具有破坏性。"命令者"在破灭别人的期望时要三思而行，因为期望对员工的重要性远比经理人想像的要大得多。 授权。经理人在授权后，必须信任他人（协调型），同时对工作进程保持一定控制（命令型）。授权的有效性由许多相关因素决定，首先是项目本身的性质。需要什么样的技能？你需要的人应具备多少经验？如果你过去给这个人委派过任务，完成得如何？还需要其他人介入吗？ 假定你给这项工作选择了合适的人选，主要的问题就是在授权过程之初如何沟通。如果这个步骤完成得很好，那么整个项目就很可能会成功。 本质上是"协调型"的2R经理人需要避免的两个问题是：一是在开始时不知道想要什么；二是没有跟进以确保工作顺利进行。他们可通过以下方式克服这两个问题：正确阐明工作内容、工作或项目的预定结果。项目开始时就明确无误，有利于经理人监控项目进程。 本质上是"命令型"的2R经理人应该注意自己的控制欲。不要把时间和精力集中在监控员工身上，而是应指出完成多少工作量之后，再进行讨论。确信项目按计划进行，命令型经理人可以轻松一下，而不要事必躬亲。 决策。在"参与式管理"中，2R经理人对"参与"和"管理"同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外，他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳，但至少有机会发表意见，这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。 在"参与式管理"中处理"坏"意见是一个挑战。当有人向"命令型"经理人提供建议，如果他认为不可行，他直接的本能反应就是拒绝接受，并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼，今后员工在提供意见时会"三思而后行"。而2R型经理人会首先询问提出建议的人："你想用这个方法解决什么问题呢？"关键是，你要首先听取别人的意见，更多地了解别人的想法之后，再发表你的看法。 教导。对经理人来说，像教练那样不断指导并给予反馈是件困难的事。通常，经理人和员工的目标是相互交错的：经理人想提供建议改变员工，而员工希望得到鼓励。为了解决这个难题，2R经理人应该给员工真诚的鼓励，同时也要指出在某方面的改进会更有助于员工的成功。 这里有一个典型的训练机会：你手下的一名有才能的员工经常把事情往后推，直到非常紧急为止，有时会过了最后期限，而且也没有多少剩余时间用来检查和回顾。这就造成许多严重的后果，比如说客户对此非常恼火。除非这名员工改掉这个坏习惯，否则他的工作是让人无法接受的。为了有效地训练他，你应该引导他完成以下的几个步骤：了解他的行为造成的后果；决定要改正；制定计划；采取行动；得到反馈；跟踪整个改进过程。 在开始这些步骤之前，你首先应该开诚布公地与他讨论："我注意到有些东西限制了你，我想和你谈一谈。"然后用一两句话点明主题，独白不要超过一分钟。接着问员工是否认识到错误。你应该在交谈之初，了解清楚这个问题对他是个意外，还是他早就知道。如果是后者，你可以问他是否知道自己行为的后果。最终目的是问他是否愿意做出改变。 管理业绩不佳者。所有糟糕的业绩你都必须正确面对，不仅是因为某个人工作不力，也因为你的整个团队都迫切需要你来处理这个难题。如果不及时消除，负面影响会进一步扩散。很明显，这需要一种"命令式"的技巧。"命令者"可以按照他们的一贯风格处理业绩不佳的员工，但是必须记住要尊重员工，要以优雅的、而不是愤怒的方式解决问题。 另一方面，"协调者"首先会要求员工做出改变，并且阐明非改不可。如果员工对上述努力没有回应，经理人可以直截了当地说："如果你再没有明显的进步，从今天开始，我得请你离开。"在这过程中，明白了"一颗老鼠屎破坏一锅汤"的道理，"协调者"也会立场强硬。表现差劲的员工，不值得留在团队里。 在认识到你具备成为一名经理人的潜力后，你应继续培养对别人行为的敏锐观察力。集"协调"和"命令"为一身，你对别人行为理解得越多，你成功的机会就越大。更有甚者，你可能给团队中那些未来的经理人留下一笔宝贵"财富"，对企业的成功做出贡献。 原文经许可摘自Peter E. Friedes所著"When to Relate, When to Require-and How to Do Both Effectively"一书。该书由John Wiley & Sons, Inc出版，作者宣传册印刷公司2002年登记版权。肖东燕译。 Peter E. Friedes是人力资源咨询公司Hewitt Associates的前任CEO。他曾在美国西北大学凯洛格管理学院任教，同时担任哈佛、Emory和密执安等大学的客座教授。