吴长江被称为中国照明行业的教父级人物。短短的十三年时间，他带领雷士员工，将一个注册资金一百万的小公司发展成为中国照明行业的龙头老大。他主导的“雷士商业模式变革”已经写入知名商学院的成功案例。但他也不是万能的，十三年的企业发展当中，他先后两次在企业经营思路上与主要股东产生纷争。 　　2005 年，吴长江曾经和当时的两位创始合伙人因经营理念发生过矛盾，合伙人认为公司赚到的钱不能全部投入未来的企业发展，而吴长江认为要打造雷士品牌资金需全部投入，后续因经销商经营模式双方再产生矛盾。矛盾的结果是，吴长江支付给他们每人8000 万元股权转让金，两位创始合伙人离开公司。 　　2012 年5 月，雷士突然发布公告，称吴长江因个人原因辞任公司一切职务，同时董事会宣布由赛富亚洲基金首席合伙人阎焱担任董事长。7 月，吴长江通过微博表示自己“被逼离职”。同时阎焱对媒体透露吴长江卷入调查事件，存在关联交易，无视董事会决议等内情。但双方都没有拿出实际的证据来证实或否定这些指控，此事立刻成为公众关注焦点，双方之争一再升级。雷士各地经销商停下订单，供应商停止供货，员工罢工，要求吴长江回归。 吴长江：创始人与投资者的合作关系类似夫妻关系，合作关系能否长久，关键在于双方是否能达到共识。 　　雷士业绩的下滑让争吵不休的三方股东走到了一起。2011 年，雷士的销售收入达到5.9 亿美元，毛利1.5 亿美元，业绩同比增长25% 。而2012 年上半年，雷士的净利润下跌了8 成。9 月4 日，雷士发公告，任命吴长江为公司临时运营委员会负责人，管理公司日常运营。此举标志着吴长江重回管理层，历时4 月的纷争划上和解句号。 　　“雷士是我们用心血和汗水铸就的，我们视它如自己的小孩、亲人，即使它病入膏肓，我们也不会放弃它，千方百计救它，纵然只有万分之一的机会，我们也期待奇迹出现。”吴长江这份对企业的责任，让曾经打口水仗的三方股东在公司的未来发展上达成共识。也是因为这份责任，他再一次让供应商、员工和经销商团结在雷士品牌的大旗下。 　　学会用沟通与资本共舞 　　一号店的创始人于刚认为，投资者和创业者是合作伙伴关系，是平等的关系，要么共赢，要么共输。而要达到共赢，则必须互相理解，互相尊重，知道各自的目标并合理满足对方的需求。发生分歧时应该以正向的态度、包容的心胸去解决。因此，沟通变得极为重要，必须透明，把话摊在桌面上，而不能臆测、背后批评和指责。千万不要低估沟通的重要性，宁愿过度沟通，也不要沟通不足，以保证双方对企业发展进程理解一致。 　　对于这两点，吴长江十分认同。他说：“创始人与投资者的合作关系类似夫妻关系，有吵过很多次架依然会白头偕老的夫妻，也有吵过几次架就会离婚的夫妻。合作的关系能否长久，关键在于双方是否能达成共识。” 　　在雷士风波当中，问题就出在主要股东之间的沟通上。吴长江认为之前的误会在于自己和主要股东没有充分沟通，当时，董事会授权吴长江把一个销售公司内迁到重庆，给了2 亿元的授权，但是吴长江和当地政府沟通之后，政府提出要投资十几个亿，并提示建立总部大楼也可以算投资。而建总部大楼是需要董事会批准的。吴长江说，“如果说我错，我就错在了自己擅做主张，跟政府一起找了个第三方（投资在重庆建了总部大楼）。不过，在这个操作中，我并没有越权，违背董事会的决议，同时又满足了政府的招商引资的条件。” 　　吴长江敞开了心扉，“作为创业者，我们有冲劲，有激情，我们看到的都是机会。作为投资人，他们从财务角度看问题，他们看到的是风险。所以我们在做决策上，就出现了一些分歧。特别是一个人成功之后，新的决策被否决，心里特难受，不舒服。这样就产生了矛盾。这就是我总结的经验教训。” 　　雷士第一大股东赛富基金的创始管理合伙上海VI设计人阎焱说：“老吴说这个是大实话，而且具有普世性。大部分民营企业家做到后面，都是成功者，都是当年小圈子里做成功才会做大。创业者和投资人，在很多问题上产生不同看法是非常正常的事情，这就要求我们当事人在出现这种情况的时候，多一些事先的沟通。” 　　风波之后回归的吴长江说，现在与董事会的沟通频率高了，以前一年只是有两次沟通，现在有重大事情随时沟通。