&nbs上海品牌策划公司p;目前，标杆管理已成为公司战略实现的重要手段，被90%的500强企业所采用。但是，多数企业在进行标杆管理的时候，往往会选定行业内与自己业务相近的一家或多家企业作为标杆学习的对象，将企业自身的关键绩效指标（多为财务和运营指标）与标杆企业相比较，找到存在的差距，通过制定相应的措施来提升企业的绩效。这是一种常见的标杆管理的做法。 这种做法的确会对提升企业绩效有一定的作用，但也面临着两方面的问题，一方面是，你是否选对了合适的标杆学习对象？你选择什么样的标杆企业，就会有什么样的学习结果。当你选择同行业内一家或多家优秀企业作为标杆，特别是选择竞争对手时，实际上你的企业无意中成为了市场的跟随者。因为标杆管理从学习到方案应用需要经过10－14个月的时间，这意味着你通过10-14个月的艰苦努力后，达到的只是标杆企业一年前的水平，虽然你的业绩提高了，但是你依然是市场中的跟随者而不是挑战者或领导者，依然无法超越你的竞争对手。 另一方面是，获取同行业内标杆企业的关键数据很难。特别是同行业竞争对手的关键数据获得的可能性更低，企业往往要花较多的时间在收集标杆企业关键数据方面，这种收集竞争对手资料的行为还面临着诸多的法律风险和商业道德问题，而标杆管理真正需要花费时间的是在方案的应用，而不是数据收集。 创新是标杆管理的真正内涵 既然标杆管理不是简单的模仿和学习，那么它真正的内涵又是什么呢？ 正如战略的目的是为了创新一样，标杆管理的真正内涵就是创新。在本行业内进行标杆管理，不大可能发现具有突破性的理念。要有所创新，必须打破传统的思维定式，这意味着到你的行业之外寻找标杆企业。实际上，你的视野脱离你的行业和公司越远，就越有可能取得突破性的进展。这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅让你具有迎接竞争的能力，而且让你的竞争力得到跳跃式的提高，能够让你的企业形成差异化的竞争优势，成为行业的挑战者或领导者。下面的案例就足以说明这一点。 在1992年的市场调查中，美孚石油北美区分销暨炼油事业部（NAM&R）询问了加油站的4,000位顾客"什么对他们是重要的"，结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%一致想要三样东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务、以及对他们的消费忠诚予以认可。 根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8,000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名。速度小组找到了Penske，它在Indy 500赛车比赛中以快捷方便的加油服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了美国丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到美国著名的家具卖场——家得宝，去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——Friendly service（"友好服务"）。美孚在弗罗里达州的80个服务站开展了这一试验。"友好服务"与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的售货员那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设的快速通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚公司由总部人员和一线人员组成了一个实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。"友好服务"的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，"友好服务"更是扩展到公司所有的8,000个服务站。 美孚标杆管理的基本经验 美孚标杆管理的成功，是因为他们能够突破传统的思维定式，到与自己完全不同的行业中学习，快速地借鉴标杆企业的最佳实践。这样不仅可以降低标杆学习的成本，而且还能通过标杆学习达到创新的目的。这个经典案例，有以下两点值得借鉴： 标杆管理要与公司竞争战略保持一致 1992年，美孚石油北美区分销暨炼油事业部作为年营业额150亿美元的美孚石油公司的北美分公司，在盈利水平上却是该行业的几个大公司中最低的一个。为了改变这一现状，公司成立了新的管理团队，他们强调以客户为中心，采用低成本和差异化的竞争战略，并引入平衡计分卡进行新战略的传达和管理。 从该事业部的平衡计分卡战略地图的顾客层面（见下图），我们可以看到，在顾客层面，美孚有两个战略主题："让顾客有愉快的消费体验"和"与经销商双赢的关系"。为了实现战略主题，美孚决定在顾客服务方面通过标杆管理进行创新，形成差异化的竞争优势。所以，我们看到美孚的标杆管理是从公司的竞争战略出发，始终保持降低成本、差异化的原则，选择了行业外没有竞争关系的公司。这样不仅容易建立合作关系，降低了获得关键数据的难度上海包装设计，而且还能节省时间和成本。同时，美孚还通过引进这些行业外标杆企业的最佳实践，为形成差异化的创新服务奠定基础。 标杆管理本身是一个耗费时间和成本的项目，如果不为战略服务，不在公司战略实现的关键点上下功夫，只是盲目的学习先进企业，不仅会影响公司的战略资源分配，而且还会影响公司的战略实现。 标杆管理一定要从客户出发 只有关注客户的需求，并考虑如何通过客户服务的创新来满足客户需求时，标杆管理才能发挥真正的效力。20世纪90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从市场调研报告中他们了解到价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择，把目标客户群定位为："道路勇士"、"忠诚族"和"F3世代"。 经过详细的市场调查，他们还发现了目标客户服务成功的三个关键的因素：速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）。基于这三个关键因素，他们把视野放在行业之外，选择了在这三个方面做得最出色的公司：Penske赛车团队、丽嘉-卡尔顿酒店和家得宝。 通过学习行业外的标杆企业，美孚推出了新的加油站服务模式"友好服务"，为顾客提供"愉快的消费体验"。美孚的这种做法，不仅取得了客户服务的成功，而且还达到了创新的目的，使美孚的加油站与其他公司的加油站相比，客户服务的差异化程度更高，品牌形象更加突出。 创新型标杆管理的基本问题 如果理解标杆管理的内涵是创新，我们就不难把标杆学习的视野放到公司和行业之外。当我们进行标杆学习时，首先要关注五个问题（4W+1H）： 1、 我们的战略是什么？（what） 2、 我们的目标客户是谁？（who） 3、 客户服务成功的关键要素是什么？(what) 4、 行业外的哪些企业在这些关键要素方面做的最好？(which) 5、 我们准备如何满足目标客户的需求？(how) 从这五个问题出发，标杆管理才能在与公司战略保持一致和满足客户需求的基础上，通过创新为企业创造价值。把视野拓展到你的行业之外，没有一个企业在所有方面都能做的最好，也没有一个企业在所有方面都很糟糕，只要这个企业在某一点上做的最好，而这一点正是公司战略实现的关键，他就是你学习的标杆。 标杆管理需要创新，跳出行业的圈子，向与本行业完全不同的标杆企业学习，这本身就需要勇气和技巧。但惟其如此，企业才能创新，才能形成差异化的竞争优势，而标杆管理的真正目的也正在于此。 本文是作者发来的投稿。作者就职于香港华润集团人事部培训中心。