根据芝加哥的科尔尼顾问公司去年对全球250多位行政总裁的调查，高达97%的行政总裁认为技术决策是决策过程中的一个不可缺少的组成部分。而这个观点在1998年，只有55%的行政总裁们认可。技术投资的重要性被提高到与新产品、新业务和新市场同样的高度，而企业对技术的投资也正稳步提高。 本文作者以鲜明的事例告诉中国企业的行政总裁、信息总裁们：不能只将IT视为一个成本中心，要将IT看作一个利润中心，要更多地关注投资带来的益处而不只是流失的成本。 企业的经理们终于开始感受到信息技术对商务的影响了。许多年来，他们总认为对IT的投资是在花冤枉钱，所以一直反对增加这方面的预算。虽然先进的IT技术能帮助财务部门更好、更快地记帐，但没有它问题好象也不大。 网络改变了人们对技术的看法。尽管行政总裁们对技术投资的态度已有明显的改变，但他们的对预算的统筹还没跟上变化了的形势。据Gartner集团的调查，当前企业在技术上的经费平均只占到企业收入的5%。甚至连技术实力雄厚的大公司也赶不上互联网公司，后者在公司创立的第二年就将企业收入的30%-40%用在技术投资上。 行政总裁们得重新学习，改变以前对技术投资的看法。以下原则帮助你获得IT投资的良好收益。 与参照企业比较差距 伊斯特曼化学公司的经理们正在大力推进企业转型。他们想把公司从一个纯制造型企业转变为一个服务型机构。为实现转型，他们需要越过自身行业，寻求有关技术战略及IT经费水平的建议。 Gartner集团的分析员Kurt Potter是该集团从事管理战略及趋势服务的研究主任。他说，"要预测企业未来在IT上的花费，先要确定未来是个什么样子。" 伊斯特曼化学公司可以参照的模式之一是先锋集团（共同基金投资机构）的模式。1986年，先锋集团将运营预算的12%作为IT经费。先锋集团技术总监Bob DiStefano说，到2000年经费比例将增加到42%。在过去的14年里，先锋集团在共同基金投资机构中的管理资金量排名已从第九位上升到第二位。 该过程中，DiStefano的公司经历了其它行业也发生了的变化。第一个变化是服务接入。DiStefano的客户要求能通过不断增加的各种渠道，以全天候获得他们的帐户信息。 扩大服务面是第二个变化。"自1986年以来，我们一直问自己，我们是通过别的公司来销售自己的产品，还是完全由自己掌握全部的顾客关系。" DiStefano说，为了能在共同基金投资业获得发展，先锋集团只能选择后者。因此，他们把所有基于技术的一整套金融产品综合起来。"技术已被证明是最具成本效益的手段，尤其是在业务扩展和让顾客更好获得帐户信息方面。" 视IT部门为利润中心 企业如果还是以传统的成本控制的目光来看待技术经费预算，就会大大落后于那些能更灵活地投资于技术的竞争对手。企业对IT投资的预算可以比喻成个人财产组合。 设计一个平衡投资组合很重要。这个组合包括风险低、回报稳定（比如有效的基于互联网的网络）的安全投资，也包括风险较大的投资（比如一个电子商务网站）。这种风险大的资产虽有较高的失败风险，但也为企业提供潜在的收入来源。 让业务经理负责技术项目 Potter认为技术项目需要业务部门的人参与。公司需要有人连续对技术项目做成本/利润分析，而业务人员最适合。 他们也更有可能施加压力以促使项目成功。在先锋集团，事业部不仅仅为软件的使用支付费用，还有一个高级经理人来全职领导这个项目。"你需要来自业务部门的热情支持，不能只是让技术人员负责。因为技术人员与外界联系不多，很难清楚知道该向客户提供什么服务。"DiStefano说。 把IT部门重组为技术服务部 如果业务部门对技术项目担负更多责任的话，他们需要更多建议。"问题是，IT部门得花很多时间用于日常系统和终端用户的维护和支持，而这已消耗了大部分的资源。"Christine Gattenio这样说到。他是Hackett Benchmarking & Research这家研究公司的销售主任。IT部门必须扩大接触面，而不仅仅是日常维护。他们需要像外包商或咨询顾问那样提供服务。 Avery Cloud，Integris Health的技术总监，则认为内部的IT部门比顾问公司拥有更多优势。"我没有市场营销成本，也不需要销售队伍，我只需坐在办公室，主持所有战略会议。"Cloudr认为他对内部客户最好的服务，就是将他的IT团队变得看起来和行动起来像大顾问公司一样。他花了一年时间研究战略咨询，项目管理服务和系统维护所需的成本。每月，Cloud向副总裁发送一份关于各个项目的时间安排及收费情况的报告。同时，他对每个业务部门收取均摊费用，以及其他的直接费用。 "尽管有抵触，我的决心还是没变。"到时，Integris的业务经理就会真正明白IT部门对业务的贡献了。 技术总监向行政总裁负责 向战略IT投资转型的最快、最容易的方法是在IT部门与行政总裁间架设一座直接的桥梁。去年，伊斯特曼化学公司就是这样做的。当时，有着销售和营销经验的Roger Mowen在公司向电子商务转型的过程中担当了领导的作用。他成为信息总裁，直接向行政总裁汇报。"我们是个资本密集型的行业，以前总是把技术看成一个成本因素。我的新认识是技术已与今天的商业紧密相关，在企业进行战略、产品和服务决策过程中应被放在一起来讨论。" 把技术支持变成外包监督员 Gartner集团的统计数据显示，自去年开始，企业的平均技术支持成本已全面上升，达到人均2,000美元，这主要是因为电子商务的发展及员工使用电脑人数的增加。 要满足这种大幅度的增长，补充优秀的技术员工是个很头疼的事。外包业务可以解决这个问题。Jay Pieper是上海宣传册印刷Partners HealthCare System公司负责企业发展和财务的副总裁。他帮助企业制定并实施技术战略。当计划使用某个新系统以便在两三年内替换老系统时，Pieper就会建议IT部门先外包一部分业务，而不是坐等新系统的运用与实施。"外包不仅可减少IT部门员工的工作量，还为新系统的运行，老系统退换提供充足的过渡时间。" 企业在技术购买决策过程越来越趋向于一开始就假定技术应用、基础设施和维护是外包的。业务人员在购买过程中会更多关注服务，比如顾客支持或供应商管理，而IT部门扮演监控人的角色，确保足够的技术支持。 对企业来说而言，问题的关键不在于是否应该大量进行技术投资，而是如何快速而明智地做好技术投资。IT部门与业务部门必须共同合作，才能改变企业对IT经费的预算方式。如果业务经理们对技术投资能更负责任，而IT经理们能把自己提升到一个顾问的角色而不仅仅是服务功能，企业就拥有了快速有效转型所需的基本决策模式。 原文经许可摘自2001年2月的Darwin杂志"The Cost of Technology: Sticker Shock"一文。作者为Christopher Koch。CXO Media Inc.2001年登记版权。黄赛玉译。Christopher Koch是 Darwin杂志的执行主编。