走进胡蔚雁的办公室，一组可爱的"吃喝拉撒睡"小泥人映入眼帘。这位百安居（中国）公司的副总裁、人力资源总监很喜欢它们的寓意。"员工们把这个送给我，意思是说人力资源工作牵涉到员工生活的方方面面。" 20世纪80年代中期，一次偶然的机会使本来从事教育工作的胡蔚雁开始了HR职业生涯。她曾先后任职于上海扬子江大酒店、摩托罗拉（中国）电子有限公司，2001年加入百安居中国，经历了公司从600名员工增长至5000名的业务快速发展期。 B&Q（百安居）是欧洲最大、世界第三的仓储式家居装饰建材连锁超市，曾获"英国最佳雇主"称号。1998年，百安居正式进驻中国大陆，到2003年底，共开设了15家连锁店。胡蔚雁把百安居在三到五年内成为"中国最佳雇主"作为挑战性的目标。在这家公司，员工的想法和建议受到尊重。 现在企业的人力资源总监有相当一部分比例是由女性经理人来担任的，您觉得在与员工沟通方面，女性是不是会有特别的优势？ 是这样。现在特别是HR经理这一级女性占了绝大多数。我个人觉得，人力资源工作的重点是提高员工各方面的综合素质，让整个团队在工作中敬业、愉快，以便有能量去完成公司的目标价值。这项工作本身需要很好的沟通技巧，当然很多男经理人也可以做得很出色，但是女性的沟通艺术比较柔和，更善于倾听，在亲和力方面是有优势的。 百安居是一家英国公司，通常这会给人一种相对保守、等级森严的感觉，那么员工会主动来直接向您反映一些工作中的不愉快吗？ 在加入公司以前我也曾有这样的概念，但在我第一次来面试之后，就发现这其实是一种偏见。百安居的工作氛围很轻松友好，而且它的传统就是强调上下级之间的双向沟通和一对一沟通，不会人为地界定森严的等级。 人力资源部门本来就是为员工服务的支持部门，所以他们工作中遇到了麻烦，当然可以直接来找我帮助他们解决。比如最近筹建物流中心时，有一个负责人的交接期。这时候有一名员工要被解聘，在新领导还没有到任的时候，他被要求离开公司。他就直接到我这里来投样本设计诉。我先了解了他的说法，然后要求部门出一个解释报告。后来发现这个员工的工作态度是很好的，但在技能方面还有些欠缺。最后员工、部门负责人、人力资源部各方面沟通的共识是公司还需要再花一些精力和时间去培养他，就帮助他设立了6个月的观察期，明确了工作目标，看他是不是能够在培训中逐步地达到。对现在的处理这位员工应该说还是比较满意的。 除了直接与您沟通，寻求帮助，百安居是否有一些制度来保证员工意见的上传？ 当然有。百安居的母公司曾在英国当选"最佳雇主"，有完善的沟通反馈制度，现在中国公司也不断地借鉴。 比如我们的Grassroot Meeting，直译过来叫"草根会议"，实际上是我们的基层委员会，各家商店、总部的各个部门每个月都会召开一次。年初公司就制定出一年日程，标明各商店、各部门召开"草根会议"的时间。任何一个员工都可以在会议上提出他们的问题和建议，公司高层领导会分别参加各个会议，面对面地了解员工的想法，公开对话。会上提出的问题，管理层要和相关部门制定行动计划，然后去推进解决。在下一次的"草根会议"上，会向员工通报解决情况，继续了解他们的反馈，看看结果是不是满意，还有什么意见。 这种倾听员工心声的机会，不仅是我作为人力资源总监，而是包括董事长、董事总经理在内的所有高管层都很重视的。如果他们出差到外地分店，也都会尽量参加当地的"草根会议"。 如果这个月没有到"草根会议"的时间，员工还有其他反映问题的渠道吗？ 沟通渠道还是很多的。除了刚才提到的直接来找我们反映，如果员工觉得有些问题当面谈比较尴尬，或者他们离总部比较远，不方便来，还可以写信到专门的电子邮箱或者打电话。 百安居有一个对员工免费的24小时录音电话，叫做Easy Talk。员工可以跟总裁或总经理反映任何问题。我们每天都会有人去接听整理，然后汇报给高层。他们也会定期给回馈。 比如百安居的调薪计划是从3月1号开始的，但是因为市场上别的公司很多是从1月1号开始，那么有些员工就反映说为什么我们推迟了调薪。了解到员工的意见以后，高层一方面尊重员工的想法，决定2003年度调薪有效期从1上海样本设计月1号开始执行；另一方面也加强沟通，向员工重申，2004年度依然从3月1日开始执行。这样的敏感问题，员工会更倾向于通过电话的渠道来反映。 到目前为止，Easy Talk最多一天也只接到三次。这也从一方面也说明我们的日常沟通已经在顺利地进行。 现在有很多企业为了倾听员工心声，采取员工调查的形式，但是经常发现不能了解到他们的真实想法。您怎么看"员工调查"的作用？百安居做过这种工作吗？ 调查不能够了解到真实想法，这种情况也是可以理解的。主要原因是调查问卷的设计是否合理，如果都是一些似是而非、模棱两可的问题，员工也就很难回答。 为了更多地了解员工对公司的评价和期望，我们在2003年邀请盖洛普公司做了一个工作环境测评调查，包括了解员工的团队归属感，自己的贡献在哪里、是不是得到了工作所需要的资源、他最高想达成的工作目标是什么等4个层面12个问题。这些问题都是很具体的，不需要员工进行复杂的分析。比如说在过去的七天里有没有得到来自上司或者同事的赞扬，他就可以实事求是地回答yes或no。 事先公司也会向员工明确说明，这个调查的目的是什么。我们希望通过这个调查了解他们工作环境的现状，找到合适的人去担当合适的位置，也帮助经理人来挖掘员工的优势潜能，促进凝聚力，更好地去完成公司目标。事先的沟通对提高员工的配合度是很有帮助的。 那么通过调查了解到员工的想法，是不是会对公司领导层的决策发生影响？ 当然，其实公司讲沟通、倾听，真正的增加值是要为决策方向提供一个准确依据，更好地去改进工作。 比如这次盖洛普调查之后，我们发现百安居中国公司在对员工及时的鼓励方面有欠缺。分析下来，一部分原因在于中国人比较羞于直接表达自己的赞扬，另一方面国内经理人的确容易忽略鼓励的重要性。我们就针对这个欠缺来改进，更好地表彰贡献，推行新的奖金制度。一方面向员工传达一个信息，贡献越大就越受到认可和奖励。同时要求在商店里实行动态管理，比如针对员工好的表现，可能小到捡起地上的一张纸片，都要求商店的店长或部门经理给他一张表扬卡，上面写上小小的事迹，及时鼓励。如果一个月内他得到两次表扬卡，就可以参与当月最佳员工的评选。 不仅是在这种大的决策方面有影响，在其他事情上我们也会根据员工调查来做一些判断。比如百安居（中国）总部今年要搬到浦东去，路途上更远一点。那么我们也是先调查，看员工车程增加、费用增加的情况，拿到一些比较准确的数据，然后决定会为他们提供午餐或晚餐，增加相应的交通补贴，以及在交通高峰允许一定的工作时间弹性等等。了解员工的实际情况，为他们考虑，是我们一贯遵循的原则。