过去，人们通过财务数据评估公司业绩。现在，情况不同了。投资者和分析家会结合各种非财务标准来评价公司价值。在公司内部，高级经理们已开始用损益表和资产负债表以外的许多方法评定成功，例如市场份额的增长、质量的改善等。 然而，建立有效的内部考核体系困难重重。考核体系必须平衡目标，确保不产生冲突。并且，这个体系还必须让中层经理、主管和一线员工明白。毕竟，考核体系隐含的目的是改善绩效。如果车间和办公室员工不知道考核内容，或者不理解为什么应当关注考核内容，考核体系很可能就不会影响他们的工作方式。 实行开卷管理（open-book management）的公司开发出了一种有效的工具，叫做"关键数据"，以此来考核员工绩效。顾名思义，公司让员工共享日常的财务资讯，不是季度汇总，而是过去仅限于经理们知晓的每周基本数据。公司还为员工提供基本的业务培训，让他们理解这些数据。 但是，除了资讯共享以外，还有一组关于员工怎样才能最有效工作的假设值得人们留意。实行开卷管理的公司假设业绩改善不仅是最高管理层的责任，而是组织内每位员工的责任。另外，他们还假设业绩提高后每个人都能获得奖金。因此，几乎所有的开卷公司都设立了优厚的奖金项目。许多公司还开展了员工持股计划。 位于密苏里州的Springfield ReManufacturing（SRC）公司是实施开卷管理的典型。商业媒体曾多次介绍了SRC的"商业大游戏"体系，许多大小各异的公司也都争相效仿。其他相当成功采用开卷管理的公司还包括拖车制造企业Wabash National、电能供应商AES公司、医药经销商Physician Sales & Service。 过去开卷管理主要以中小型企业（或曾是中小型企业的高成长性公司）为主，现在正逐步向成功经营的大型组织推广，美国最大的商用打印机制造商RR Donnelley & Sons就是一例。SRC的首席执行官杰克·斯塔克（Jack Stack）首先创立并阐述了开卷管理中关键数据的概念。近几年，许多公司都加以采用。 公司的战略目标是远景目标，不仅指导今天和明天的行动，还指导可预见的未来。通用电气想在参与竞争的每个市场都数一数二。沃尔玛希望尽可能以最低的价格出售商品。相反，公司的关键数据是当年可评估的特定目标或目的。比如，销售额增长的百分比、新产品数量、质量提高的档次等。如果关键数据与长期战略目标之间有明显的联系，就更好了。例如：我们今年必须采取什么行动才能在4年内成为行业的龙头老大。但是，关键数据是短期目标，不是长期目标。 设定关键数据 关键数据来源于精心设计的战略规划，不只是首席执行官想出来的。参与确定数据的人越多，就越容易交流。但是，不论公司的关键数据来源于何处，都必须符合以下两个标准。 首先，关键数据必须真实地反映企业当前面临的竞争威胁和市场机遇。例如：在企业扭转局势时，足够的现金流很可能是关键数据；软件公司的关键数据可能是产品开发进度；制造企业的关键数据是生产成本。一些关键数据反映出企业弱点。一家公司可能决定提高其低于平均水平的资产收益率，或降低对单一生产线的依赖性。另外一些关键数据反映了新机遇，例如一项新服务的收入目标。但是关键数据必须是真正关键的、实际的。 其次，必须把财务和非财务评估方法相结合。如果实现了关键数据所反映的目标，会对财务业绩产生影响。建立两者间的联系十分必要，不仅因为按照两套标准评估企业，而且因为任何一套目标必须一致。很多公司设立了目标，质量要达到世界级或者百分百按时交货，但是当成本失控呈螺旋状上升，就退缩不前的公司有多少呢？发生这种情况，普通员工认为管理层并不真正知道想做什么。有些创新和投入对短期财务业绩没有好处，反而有害。但是这并没什么，只要事先清楚地了解两者的联系就好了。 公司的目标为组织的各个层次（从业务部门到各个工厂、部门和工作小组）开发关键数据建立了框架。过程都相同：先制定整体目标，然后工厂或部门确定支持这个目标的关键数据。 举个简单的例子，假设公司今年的目标是销售额增长10%，并且销售收益率稳定。只用这个目标就基本可以确定每个上海logo设计人的关键数据： 销售和营销人员必须增加10%的销售额。他们要考虑如何增加销售额（来自哪些产品？哪些客户？），在什么时候采用何种形式增加，是否需要增加资源以实现这个目标。他们不能牺牲太多利润，除非其他部门可以赚回相同的利润。关键数据：销售量、毛利润。 在制造部门，采购和生产人员必须确定增加产量的方法。零部件和材料是否存在瓶颈或成本压力？是否需要增加设备？要增加多少工人，他们在哪里？关键数据：每百分之一销售额的货物成本、对于确定这个比率最为重要的任何数据（例如：劳动生产率）。 客户服务及其他部门要为提高10%销售额提供支持，包括支持可能需要增加的人员。他们能不能使管理成本保持不变，为销售人员赚取利润提供空间，或者至少使管理成本的增加额低于10%？能不能比过去更有效地利用现金？关键数据：每百分之一销售额的综合管理成本（以及构成综合管理成本的预算项目）；关键会计比率（例如应收账款回收天数）。 重要的不是细节，因为各公司的情况迥然不同。重要的是，每个人的关键数据构成了同一组目标，组织内的所有人应当采取一致的行动。 交流关键数据 开卷公司与传统企业不同，它希望本组织内的每个人都理解关键数据，包括财务数据和非财务数据。这适用于绝大部分关键数据：如果关键数据不被理解，就不会影响员工行为。 但是，人们并非生来就理解考核标准，特别是当涉及不熟悉的术语和算术方法的考核标准时。例如：会计部门以外的其他人员可能都不会计算应收账款的回收天数，但是对于受现金影响大的公司，应收账款回收天数确实可能是关键数据。 所以，在迈向开卷管理之前务请注意：未有足够的培训做铺垫就突然转向，有可能使经理和员工对整个计划都失去兴趣。那些正在考虑变革的人应当慢慢起步，并定下切实可行的目标。 因此，开卷公司重视以举办正式和非正式课程、分发印刷品和开展游戏等方式，让员工理解关键数据。Donnelley等许多公司与SRC下属的咨询公司签订合约，开发本行业专用的基于计算机的业务模拟游戏。参加游戏的人不仅学习业务术语，还掌握运营及财务变量之间的联系。Physician Sales & Service（PSS）每月在其六十多个分支机构举办联欢会，在联欢会上员工一起做一个模仿电视节目"家庭争斗"的游戏。许多游戏问题与PSS的关键数据和目标有关。 当然，数据交流最有效的方法非常简单，就是公告栏。大部分开卷公司都有各种各样的公告栏。一些公司利用内部网交流关键数据。另外一些公司通过电子邮件进行日常更新。较小的公司和单位可以在休息室或者工作区挂一块大白板或柱状图，安排专人每日更新。在这个持续不断交流的时代，挑战不在于公开数据，而在于持续、有规律地发布信息，而且还要确保看到信息的每个人都理解。 当公司员工知道自己对一组特定的数据负责时，会想方设法朝着正确的方向前进。加利福尼亚一家商用家具店的首席执行官张贴出生产部门每项工作的业绩和计划的比较结果，仅在数月上海包装设计之内，企业劳动力平均成本就从超出预算6%下降到低于预算2%。加拿大Amoco石油公司积极开展开卷管理成本控制活动以后，一家下属气厂的运营费用就降低了20%。 聚焦关键数据 像许多组织一样，实施开卷管理的公司召开头脑风暴会议并成立问题解决小组，提高业绩。但是，开卷公司还开发了其他创新工具和技巧，把注意力集中在相关数据上。 一种工具就是围绕特定目标的"游戏"。公司设立短期业绩目标，为发动游戏造势，然后支持进展。游戏的参加者（一个部门或工作组）构想实现目标的方式，如果成功了，可以获得某种奖励。一个零售连锁店的员工以增加其商店每日客流量和每位顾客的平均销售额为工作重点。只要每月数字上升，他们就可以获得小额现金、抽奖券或礼券。Donnelley誷s Preliminary Center是为信息发布做准备的部门。它曾开展一个游戏，增加每小时销售额，结果销售额提高了10%。他们的回报是现金奖励。 把注意力集中在数据上的第二种方法是会议，在开卷管理的公司里通常被称为小型会议。在SRC等公司，各部门每周都开会评估上周表现，并预测下周业绩。这些数据每两周上报全体员工会议，并在会上编制全公司业绩及预测报告。会议结束时，打印报告，分发各业务部门。 小型会议的关键要素是：会议上不仅评估还进行预测。"预测能力就是管理数据的能力，"首席执行官斯塔克说，"它迫使你理解你对什么负责。"SRC和其他公司开展的一些游戏都涉及预测。员工可以预测三个月后关键数据应达到多少，预测最准的员工会获得额外的奖励。 从名称就可以看出，开卷公司要求员工多学多做，承担比传统公司期望值更多的责任。理解和改善关键数据就是一个例子。经理们第一次面对这个局面，很自然会持怀疑态度；他们不知道怎样让员工接受新一轮培训，接受新任务，对新的业绩评估标准负责。 从某种意义上讲，困难在于评估开卷管理在多大程度上改变了公司文化，改变了员工认为"正常"的行为。转变为开卷管理的公司发现需要花费数月让中层经理和一线员工适应和接受新环境。一些人员无法适应，就会离开。但是，绝大多数觉得开卷管理适合他们并感到振奋。他们掌握业务的基本要素；对实际财务数据负责；最终理解日常工作与公司市场业绩之间的联系。大多数人喜欢成为目标明确的大团体的一部分，开卷管理鼓励这种认同感。 同时，开卷公司通常还有优厚的奖金。大多数情况下，实现当年的关键数据，才能获得奖金。这与传统的利润分配计划大相径庭。传统的利润分配计划中，员工只要参与工作，就能分得一份。相反，开卷企业中，只有当公司业绩提高一定数量，而且这个数量是大家理解和确定的，才能获得奖励。如果员工获得奖金，不仅知道自己获得了奖金，而且还知道是怎样获得的。 总而言之，开卷公司在绩效考核方式上具有内在优势：每个人分享绩效改善的成果，渴望建立有助于改善绩效的新目标和评估标准。关键数据是这些公司开发出来用来考核并提高绩效的有效工具之一。 原文经许可摘自Center of Business Innovation's Journal第二期， The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation登记版权。黄熙译。 作者John Case是开卷管理专家，曾担任Inc.杂志特约编辑，现为Harvard Management Update的执行编辑。他的著作有Open-Book Management：The Coming Business Revolution和The Open-Book Experience。