变革难。变革一个曾经成功的企业更难。由一个空降的CEO来领导这样的变革则是难上加难。当史蒂夫·贝内特（Steve Bennett），通用资本的执行副总裁，和温白克（Lawrance Weinbach），刚刚退休的当时世界最大的咨询公司安达信的一把手，在2000年和1997年分别空降到Intuit公司和优利系统（Unisys）公司做CEO时，就面对这样的难题。 温白克的习题似乎容易一些。优利系统已经陷入困境，至少每个人都知道不变革显然不行。Intuit虽然增长停滞，但是衣食无忧，没有变革的紧迫感。而且作为成功的硅谷创业公司，骨子里反感自上而下式变革。 两道题其实一样：怎样把自上而下的变革，变成上上下下的变革？从本质上说，领导变革是自上而下的行动。然而，只有自上而下是不行的，尤其是在那些已经围绕过去的成功建立起独特的企业文化的企业。市场环境变化后，企业文化特有的滞后性使其成为变革的阻碍。在企业金字塔尖顶上的CEO，要变革的不仅是战略，更是文化，必须把变革渗透到金字塔的每一层。 贝内特说："一个组织的层级就像毛衣。如果你穿了七件毛衣，你不会了解真实的气温是多少度。"从贝内特和温白克的经验来看，变革就是CEO "脱毛衣"：一方面感受外界的温度，另一方面让外界感受自己的体温，让组织的血液和自己的血液一起沸腾，让变革自上也自下地发生。 户外活动---发现变革愿景 要了解真正的温度，就要脱下毛衣走到户外去。只在公司里、尤其是只在总部走动也不行---空调房间同样不能告诉你真实的气温。 贝内特向杰克·韦尔奇学到了这一点："我从杰克那里学到了自上而下的管理和走访客户要同时进行。"他上任后，在一个月里走访了十几个地点，与客户交谈，与公司第一线的客户代表交谈。最后他描绘出一份蓝图，名为《史蒂夫对Intuit的梦想》。温白克在上任头三个月内拜访了100个客户。他发现客户要的不是机器，而是解决方案。 春风化雨---沟通变革愿景 愿景不是开个大会或者下个文件就能传递下去的。CEO要采取"润物细无声"的方式，在一点一滴的沟通中，让员工逐渐意识到变革的愿景。 温白克公布自己的电子邮箱，鼓励员工直接给他写信。他说：他会回每一封信；如果他喜欢，他会告诉他们；如果他有异议，他会给出理由。很快，他收到2,000封电子邮件。他全部一一回信。温白克一方面做榜样，亲身示范了尊重员工的新企业文化；另一方面做导师，充分利用了2,000次传递变革愿景的机会。 与温白克不同，贝内特是苏格拉底式的沟通者，擅长利用提问传递信息。他说："领导人最强有力的工具之一就是他们问的问题。" 在年度计划会上，在线服务部总经理预计页面浏览量会增加。贝内特问："更多的页面浏览量意味着更多的收入吗？"不。"那是什么带来收入？"页面浏览量乘以某某再乘以某某。"所以如果页面浏览量下降仍然能够有更多收入？"是。"那么，核心的驱动力是什么？"贝内特问的这些问题，既循循善诱，是提问而非质问；又循序渐进，引导下属关注影响绩效的真正指标。 亲自领操---培养变革代理人 贝内特和温白克都通过领导力培养项目，亲身影响一群人，把他们培养变革代理人，通过他们来推动变革，影响更多的人。贝内特亲自设计了一门领导力课程，并且亲自培训高层经理人，使他们能对其下属讲授这门课程。温白克设立了优利系统大学，亲自担任了领导力学院的院长，还尽可能亲身参与针对经理人的一些关键课程。 在贝内特的领导下，Intuit的文化，从过于民主、员工中心的旧文化转变为顾客驱动、执行有力的新文化；并且在IT业萧条的大背景下，持续实现两位数的增长。曾经是软件业门外汉的贝内特被誉为"技术领域最热门的CEO"。温白克上任两年后就扭转了乾坤，被赞为"行业历史上计算机公司最具戏剧性的再生之一"。 变革，是"脱衣"之舞。 作者为本刊总编辑，曾在企业和报社任职，为哈佛大学公共管理硕士和北京大学传播学硕士。