谈到信息技术产生的竞争优势，今天的企业高级经理们总是认为"投入越多,优势越大"。他们知道强大的IT能力对企业的有效竞争至关重要。然而，许多部门经理却对IT感到非常沮丧，因为他们所得到的IT与企业目前的需要不配套，而且不管预算多少，其信息技术能力总是达不到期望值。他们没法肯定他们能从IT预算中得到什么，更糟的是，他们担心IT难以创造出令人满意的企业价值。 直到最近，这些对IT不那么歌功颂德的观点都还未被人们广泛讨论。现在，这些观点已经公开化了。这一时代到来一个公开的信号是：尼古拉斯·卡尔（Nicholas Carr）在2003年5月的《哈佛商业评论》上就"在IT上花多少钱才足够？"这一问题进行了探讨。卡尔摆明了自己的观点：IT产生的竞争优势被高估和曲解了，企业今天所面临的主要IT风险是花费的过度。 事实上，更准确的词应该是"花费的错误"。对CEO或CIO们来说，挑战来自如何将关键的品牌命名公司IT投资与不重要的---或者如卡尔所说的"不必要的，甚至是破坏生产力的"---IT投资区分开来。 IT投资项目的优选在计划上可能会没问题，但作为一个行动计划，这还只是迈出了第一步。更有意义的是创造能带来全新商业价值的IT的机会。有选择地投资由于IT推动的业务改进计划使得IT战略的意义更为深远，而这一计划要由一个严格且可衡量的流程来判定，以发现价值创造型商机的真正所在。它也同时将高层管理团队的视野拓宽至IT开支的缩减和对公司运营结果的巨大贡献上。 这样，IT开支目标就成了有选择和专注于利润，而不是单纯削减开支。换句话说，真正体现公司财务业绩的地方不在IT开支的总数，而在用于带动企业改进的IT开支。 找到竞争优势的基础 正如任何一位高级经理都可证明的，IT预算比以往更容易被削减。为了让IT投资产生看得见、摸得着的投资回报，IT领导者们面临着空前的压力。各行业调查显示，大多数公司的IT开支在年收入的3%左右徘徊，其中大多由以往的惯例，而不是与公司需求的战略性匹配决定。企业的资金预算能真正说明问题，现在，IT通常要花掉企业可筹资金的一半。这种情况下，企业的高级经理们怎能把对IT连续投资当作创造新的企业价值的基础呢？ 不幸的是，处在这种环境下，高级经理们没法从同行那里找到解决问题的模式，也不可能从学者或商业出版物里找到成功解决该问题的案例。相反，他们只能查看那些充斥着短期解决方案并被前任CIO们弄得一团糟的IT规划。一些公司试图通过大规模削减开支来解决问题，另一些则试图大规模更新IT系统，但是缺乏对IT投资收益的可靠及时的评估，及对IT必须支持的企业构想的正确理解。 在这种情形下，增加价值和创新的IT计划就会因得不到公司利益相关者的支持而通常首当其冲被削减。在争夺有限资源的混战中，平衡预算法则较易倾向于有内部人员支持的现有事项，而不是新生事物。 当这一切发生时，企业就丧失了作为未来收入和利润增长基础的原动力。埃森哲针对100家欧洲大型企业的研究显示，这种预算削减方法几乎无一例外导致了更多的花费。最终总有一天会发现：由于老化的应用软件和过时的技术使IT费用更加昂贵，IT能力（及生产力）下降，而维护费上升。 使事情变得扑朔迷离的是一个关于IT最根深蒂固的原则---普遍使用的IT和IT创造的竞争优势之间存在直接的联系。事实上，稀有性是推动竞争优势的因素。IT能给予先行者短期竞争优势。但是以非专有流程及资产为基础的IT机会总是有限的，因为有能力的竞争者最终总是会赶上来的。 持久的竞争优势不是来自易被复制和商品化的专有的IT资产，而是来自诸如客户关系等专有的企业资产。只要受到保护，这些资产可以作为长期持久竞争优势的基础。 创造价值发现的流程 IT在帮助企业创造这些资产时能起到关键作用。例如在医药行业，IT开支与生产费用不成比例，它在增加值中的比例远小于研发费用。用来促进生产效率的IT开支极易受到削减，因为有其他更具竞争力的方法，例如将生产设施整个转移到更廉价的劳动力市场。把可任意决定的IT开支集中用于与研发相关的工作---如改进临床测试、精简内部研发项目审批程序等等---将产生更大作用，并能减少因时间的流逝而受侵蚀的损失。 在任何公司，由于先前的决定和承诺，战略性IT选项的范围由预算中的自主部分来决定，这不同于简单的"希望与需要"式预算分类。在一个运营良好并致力于健康发展的公司里，这种IT总预算内的自主份额通常至少占预算的45%。 当新的战略性IT能力导致了相应的新的企业能力和收入来源时，IT计划的启动将使公司登上行业的顶峰。例如，在几年前，一家大型全球制药公司就是以此致胜，当时该公司开发了一种IT管理流程来制衡与某种专利药品相关的智力资本。 这种用于控制哮喘的药物被认为是高效的，然而，由于药物价格昂贵，它遭遇了来自市场的抵触。这家公司知道可以通过更改剂量来降低用药成本，但同时也知道要将更改剂量的信息传递给相关机构的数千名医生会困难重重。公司对抵触的反应：用IT技术解决存在的问题，这既能使病人根据标准哮喘症状跟踪自己的病情，也能使他们将自己的病情资料通过加密的电子邮件告知自己的医生。 该计划的一个目的是通过使用由每天登录网站的数千名病人的信息组成的数据库，将公司置于向医生建议更改剂量的专家地位。制药商每月向每位患者收取固定费用来消化运作与财务风险，并以此消除了相关机构的担忧。 这样，通过一项创造价值的战略性IT投资，公司把一种专利药品发展为包括药物、诊断方法、输送机制、财务建议在内的一整套解决方案，不仅扩大了长期竞争优势，还使顾客与公司都从中受益。 这并非说其他种类的IT投资---如自动化工作流程---不产生回报。它们确实会有回报。在20世纪90年代，当许多公司为其现场销售人员配备数据库支持的现场演示技术时，它们就是在优化商业模式。这种形式的IT投资回报率将因行业不同而异，但它们明显低于新型商业活动的IT投资回报。这就是比较性的投资回报。 拥有价值增加的远见 当一天工作结束时，必须从两方面彻底弄懂值得一试的IT投资：IT将如何继续改善运营结果，以及将如何创造股东价值。没有一个严格的价值发现程序，任何创造IT带来的商业价值的努力都将在某种程度上掺杂猜测成份---几乎不能作为计划未来的基础。挑战在于：须鉴别出自主上海品牌设计IT开支在商业体系确切哪个地方能为企业增加商业价值。 这样的战略远见可能吗？实际上，这已经被证实了。确实，当代最著名企业成功案例的背后都有价值发现程序的功劳。 十多年以前，当沃尔玛还是一个市场领导者，而不是像今天这样的行业主导者的时候，它就开发了现已成为大型零售分销行业标准规范的商业系统。例如，为解决一个被认为是不可克服的商业难题---及时补货，沃尔玛首创了连接供货商的实时供应链管理系统。运用这个系统，卖主能获得关于他们产品的实时库存信息，这使他们能及时补货。这样，沃尔玛就能用它的系统规模促使供应商更高效地工作，将供应商降低成本所得的利润转移到自己身上来。 该系统的成功已是众所周知，人们所不清楚的是沃尔玛的新型商业实践在很大程度上依靠了IT革新。一线部门管理者与高级IT主管进行了极不寻常的合作，设计、投资和执行了这一行动。从某种意义上讲，沃尔玛可以被认为是价值发现程序的早期采用者。 在沃尔玛的个案中，识别价值创造型的IT投资机会是一个循序渐进的系统过程，它经历了十年多的历程。这其中并不排除以公司作赌注的IT价值创造途径。像联邦快递（UPS）不仅缔造了一个公司，而且还缔造了一个行业---保证隔夜交货---公司为此投入巨资，连续开发并应用了从包裹扫描装置到在线交易能力等多项IT创新成果。 这家公司的管理层知道IT与企业相辅相成，要打造一个新行业必须在行业内有一套规模、可靠性和功能都属空前的IT系统来支持它。联邦快递在巨大风险中的创新前进，也是通过IT与行业伙伴的通力合作、以及具有战略眼光和远见卓识的IT投资计划才获得成功。 决定利润产生的开支 通过开发一种精彩的企业模式并精打细算地使用IT去支持它，沃尔玛在IT上的投资可以说是"增一分则多，减一分则少"。在这个阶段，实际上，沃尔玛的IT开支在总收入中的比例要远低于其竞争者的平均水平。这并非不同寻常的事。实际上，经过反复研究得出结论，具有领导地位的公司几乎总是比它们的同行在IT上花的钱要少。 不同的IT经营哲学与目标能解释这种表面上的矛盾。行业领导者在使用技术时是非常精明的。它们知道IT是一个激发器，是实现商业目标的工具，而这目标总是需要以市场定位、运营结果和收入来衡量。如果这样的公司为了实现这些目标，而恰好成为技术革新者---就像一种副产品，那也不错。不然的话，他们宁愿让其竞争者去承担技术实验的花费与风险，让摩尔法则（该法则称数据密度每18个月将翻一番）随着时间的流逝而产生效率。 自主的IT投资决策绝不能与非自主的决策分开来考虑。做战略性IT投资决策时必须考虑预算范围和内部的信任度，而它们直接取决于控制非自主IT开支的能力。而且，许多公司并没有沃尔玛式的非常有利的文化与良好的运营状态。 考虑到这些现实，一些公司的管理层就公司IT开支提一些细致的、把脉性的问题可能会令他们获益匪浅。IT开支比收入增长得还要快吗？它在不断支持要求连续工作去适应企业变化的旧应用软件，而不是以较少花费去更快地适应企业变化的新应用软件吗？存在这样一种机制，使得测定IT开支与企业价值增长程序是如何配套成为可能吗？当IT预算缺乏一种分析性的、与企业案例相结合的决策程序时，会有冲突存在吗？是否有一套合适的流程可以中途取消没有希望的IT项目？ 一些公司的高层管理者无时无刻不在遵循他们建立在价值的系统性发现之上的、以投资回报率为导向的逻辑："更多选择意味着更大竞争力。"关键的词语是系统性，它建立在对企业如何传递价值和IT起什么作用的真正理解的基础上。能理解这些的管理人员将获得有力的竞争武器。 原文经许可摘自埃森哲公司Outlook杂志2003年10月号15卷第3期，2003年登记版权。本译文由埃森哲公司提供。作者Gary A.Curtis，Richard M.Melnicoff以及Tor Mesoy均为埃森哲公司战略与业务架构服务线的合伙人。