自信，作为一种人格素质，是决定员工应对变革的能力高低的关键。自信的人积极性高、自尊心强，并且勇于冒险。 不仅如此，自信的员工会把激情和价值观融入到工作中，自信促使他们创造出更多超越自我的贡献。自信之人创造的不仅仅是产品与服务，更重要的是孕育了创造产品和服务的业务流程、关系网络以及社会环境。让员工在每一个工作日的每一刻都充满自信，于个人于组织都有重要意义。 然而，即使是最为自信的员工，在面对与日俱增的变革时也会遭遇自我怀疑的危机；此时，你的领导意识和援助之手便成为了关键。树立员工自信并非轻而易举、毫无风险，你必须要实实在在地观察员工们的好恶与风格，评估他们的敬业精神与工作成果，并改善员工的工作条件。 以下五种策略能够帮你提高员工自信：让员工看到自己的长处；奖励失败；创造"学会忘记"的组织；营造员工工作安全感；培养员工的退出能力。 让员工看到长处 大多数员工说，只有当他们的工作出现问题时，上司才会注意到他们。尽管不懈的学习与自我完善确实有助于未来的成功，然而仅仅关注员工的"短板"，却会导致对员工价值与潜力的评估失衡。久而久之，也就难怪大多数员工都不敢冒风险，不愿面对不确定事件。关注员工长处需要运用以下六点策略： 当员工某项工作十分出色时，立即给予认可。时机的把握对于培养人才、发展员工的长处至关重要。要养成一注意到员工的出色表现便马上给予表扬的习惯。El Torito餐厅的经理们每发现一个员工的优秀表现，便立即奖励一杯星巴克。每个餐厅每月从明星员工当中抽出一些人给予奖励，每个地区都有一个奖励一千美元现金的抽奖名额。 鼓励员工认识自己的成就并公开展示。一个经理的员工们抱怨说，尽管她是一个好经理，但有时太投入工作而注意不到他们的成就。而这位经理则创造性地解决了这一问题。她在办公室里挂了一个手写牌，开玩笑似地鼓励员工们每当取得一次重要成就，便向同事们展示这块牌子。起初的办公室玩笑现在已成为了最受员工欢迎的庆贺仪式。牌子上写着："我刚刚完成了一件了不起的工作，来向我讨教吧！" 帮助员工认识长处，并寻求发挥优势的方式。领导者应该花费时间精力帮助员工确定自身的天赋所在，并使他们承担与其能力相适应的工作。西尔斯公司（Sears）的前人力资源总监班克思（Paula Banks）在帮助一个秘书时做到了这点。这位秘书足以胜任自己的工作，但业绩平平。班克思在和她交谈后发现，她在工作之余在玫琳凯化妆品（Mary Kay）做销售代表。用班克思的话来说："我发现她具备出色的销售技巧，因此我给她换了一个更能发挥她长处的工作：组织、跟踪并完成交易。她在这方面具备超乎寻常的能力。我的工作便是告诉她如何对此加以利用。" 设立"极限"目标，促使员工不断超越以前的成就。美国海岸警卫队的前征兵总监说，海军陆战队以树立队员的自信而著称。在他看来，原因在于新兵训练营的训练不断挑战他们超越自身的体能极限。自然而然，士兵们都为通过标准严格的测试并且被认为有能力而倍感自豪。 确实如此，人们遇到的挑战越大就越会全力以赴。当他们成功了－－－真正完成了"不可能的任务"时，他们便开始意识到自己有能力达到自己从未想过的境界。 创造小胜利。为了激励员工获得优异业绩，经理人们需要设计"小胜利"。一个经理人这样说道："一个极限目标会使员工望而却步，我总是从一个我知道员工们可以达到的小目标起步，然后我把这一小胜利作为树立信心、攀升更高目标的工具。" 赋予员工们发现自身能力的机会。办公室支持网络（OSN）是美国庄臣（S.C.Johnson Wax）公司的办公室文员组成的一个内部组织。它向人力资源部门负责，拥有一个10名成员组成的指导委员会，9个解决办公室工作人员招聘和发展问题的分委员会。在OSN的晚宴年会上，指导委员会的女主席（也是一个资料文员）雇佣一个顾问作为嘉宾演讲人，并为他的到来做好了一切资金与旅程安排。这位女主席在OSN的工作极大地提升了她对自我能力的评价。就像她说的那样："这一项目使我对自己有了全新的认识，我现在知道自己可以主持会议并讲话。我第一次充满自信地认为自己是有能力、有才干的真正的职场人士。" 让员工不怕失败 变革与风险相伴相生，往往需要赌一把的勇气，而随风险而来的是失败。IBM的创始人老汤姆·沃森（Tom Watson）广为引用的一句名言是："如果要提高成功的次数，你就必须把失败的次数翻一倍。"3COM公司的总裁梅特卡夫（Bob Metcalfe）说："我们告诉员工，每天至少要犯十个错误，否则就说明他们还不够努力。" 当人们在尝试中遭遇失误或失败时，自我怀疑可能会压倒一切。这是人性的特点。灵活应对变革的职场人士并非从不害怕或怀疑，他们只是从不让恐惧阻止自己前进的步伐。这种韧性部分来自从独特的视角看待失败的理念。一个典型的观点是："在我的字典里没有'失败'这个词，错误只是一个提醒我继续前进之前需要注意的事项的小插曲而已－－－但我从不停止前进的脚步。" "失败并不是罪过。"花旗集团（CitiCorp）的前总裁瑞斯顿（Walter Wriston）说，"但是，不能从失败中汲取教训则是罪过。"领导者们可以通过鼓励甚至奖励失败，着手培养敢于冒险、充满自信的工作团队。 鼓励别人勇于冒险的一个方式是以自身的失败作为例子。公开坦诚地谈论自身的错误与挫折，从中得来的经验教训，让员工知道当你害怕、对结果没有把握时敢于冒险。一家保险公司的总经理担心销售人员们太害怕失败，甚至面对宣传册印刷公司精确估计的风险也犹豫不决，于是在一次销售会议上她采取了行动。她在桌子上放下了两张一百美元的钞票，讲了她最近的一次失败及从中获取的教训。然后说，只要与会的其他人谈到自己遭遇的更大的失败，便可赢得这二百美元。当无人开口时，她抓起钞票说她会在每月召开的销售会议上重复这一要求。从第二个月开始，这个经理就再也留不住这二百美元了。而当员工们开始勇于讨论失败时，销售部门也随之越来越成功，一年之内赢利便增长了三倍。 杜邦公司（DuPont）的纺织纤维部设立了季度失败奖金来奖励失败。获奖员工在付出努力时必须遵循道德规范，及时认识到失败并经过彻底的剖析后吸取教训。 让员工学会忘记 员工们可能会安于现状不思进取，因为现状会让人感到熟悉和舒适。但是比摆脱舒适惰性更加困难的是忘记过去，因为他们在过去取得了个人的成功---大多数人都对良好的自我感觉恋恋不舍。这是可以理解的，这是人类的基本心理。但是这却绝不是可以推动企业前进的态度。 在过去，员工以扎实的知识得以青睐重用，这是无可厚非的。但现今的世界日新月异，当前的知识很快便落伍于时代。将来员工将更依靠学习的速度得以重用。事实上，一个不断学习的组织所面对的最大挑战是：帮助员工们认识到需要忘记的老做法、更快地习得新的行为方式。领导者们必须帮助员工把过去的才干看作跃向未来成功的跳板，而不是停止学习的理由。 商界领导人以直截了当的方式帮助员工忘记。他们谈论自己在忘记时遇到的问题，对员工离开舒适区域的不适感表示理解，并通过表扬员工正在做出的努力，抚慰他们经受打击的自尊心。 建立一个乐于接受---甚至"嗜好"新念头、风险、变革和失败的公司机制，意味着员工需要改变对"不能胜任"的态度。忘记过去---越快越好---是迅猛前进的关键。"不能胜任"不应被视为避之惟恐不及的东西，而应看作是忘记过去的一个积极信号。 这里是一些应向所有员工提出并思考的、有关学习与忘记的问题。 ●我最擅长什么？（我最为自己的什么技巧和能力感到自豪？） ●自我感觉是能够胜任工作的，这种心态是怎样阻碍我以不同的方式来开展工作的？（我最不情愿离开的舒适区域在哪里？） ●我需要忘记什么？（有哪些技巧已经落伍？哪些在过去发挥作用的做法---态度、行为、工作程序等等---已经不再有效了？） ●我需要学习什么新技术，才能使自己能够继续为公司创造价值？ ●在过去的半年中我学习了什么？ ●接下来的半年里我想学什么？ 让员工感到"安全" 激烈的市场竞争要求员工成为自己职业发展的主导者---评估自身的优势与劣势、确定个人目标、衡量业务熟练度、掌握产业与市场动态、制定退休计划，并培养全面的才能，使自己可以转换到其他的工作环境中。当员工掌握了职业发展的灵活性，他们便拥有了一种内在安全感。这种内在安全感能够为员工的自身发展提供保障，即使他们所在的公司不提供或无法提供这种保障。 在员工培养职业发展的灵活性的过程中，你要告知他们未来成功的标准是什么，需要怎样的技能与态度，并随时为他们提供帮助。为此，努力培养员工职业发展的灵活性的领导者们已经采取了各种卓有成效的措施。 USS-POSCO是韩国浦项制铁与美国钢铁公司的合资企业，它拥有一个学习中心为全体员工提供免费的夜校教育。一些课程直接与工作有关，另外一些则帮助员工更好地把握自己的未来，如缓解压力和退休前的职业发展规划。 英特尔的"公司人员配备计划"是一个重新配备人才的战略性流程。它允许有才华的员工在公司内部变动岗位。英特尔公司告知员广告海报设计公司工哪一行业正日益衰竭，哪一行业正在兴起，以便员工具有充分的时间与信息来规划岗位调动。公司还利用信息系统为员工提供有关工作机会和技能要求的直接信息，并且提供相关的资源来评估他们的当前能力、找出差距、磨练技能、深化知识，甚至进行彻底的再培训。 让员工退有后路 退出能力不仅是每个领导者都应具备的能力，而且应该培养员工的这种能力。退出能力是在一旦面对失业危机时，能够仔细斟酌并制定行动计划的能力：起草一份最新的履历表、建立一个稳固的业务关系网络，并为有可能长达数月的失业留足储蓄。 一家石油公司正处于企业再造刚刚起步的阶段，在和变革领导小组开会时，公司认识到了培养员工退出能力的重要性。当谈到员工信心降低问题上时，一个经理摇头说："我的员工可不是这样，在我的部门里，每一个人的信心都没问题。" 当她的同事们询问为什么她认为员工信心很足的时候，这个经理说道："每个星期我都召集我的团队，至少花上一个小时的时间，制定应付各种公司突发事件的策略。我们一一审视公司正在发生和将来可能会发生的变革，然后再确定：为了应对所有这一切，怎样对自己进行更好的定位。我们制定个人的财务策略和职业发展策略，我们分享有关公司上下空缺职位的信息与潜在机会，甚至计划好了万一整个部门被削减，我们应该做出怎样的回应。我们决定，部门员工一个都不能少，并向公司证明我们部门的价值。" 另一个领导者在组织混乱期间以一种新颖的方式树立员工信心。作为一个正被另一家银行投标收购的国有银行的高级副总裁，他的部门最富成效，员工保留率也是最高的。他说："我明白前途未卜多么令人垂头丧气。我也理解在这样的情况下员工的信心将一落千丈。对我个人而言，一个有效的方法是向猎头公司递交简历。我并不是想要跳槽，我只是需要了解我在市场上很抢手从而树立信心。不仅如此，我还让我所有的经理都递交了简历。" 原文经Kinsey Consulting Services Publishing许可，摘自KCS总裁Carol Kinsey Goman博士所著Building Workplace Confidence一文，该文节选自她的著作This Isn't the Company I joined－How to Lead in a Business Turned Upside Down。王青译。 Carol Kinsey Goman博士是一位专攻人力资本问题的演说家、作家和咨询顾问。