在商业与住宅建筑领域里是专业铝与玻璃制品的领先供应商Arch公司（Arch Aluminum and Glass Co.）曾经是一个小企业，现在因能够极为灵活地满足用户需求并同时保持稳定的成本管理而享有盛名。这使得它的业务过去的10年里扩展到美国市场的每一个角落，营业额达到2亿美元。 然而，这样的成长也暴露了公司IT基础方面的一些弱点。首席信息官Kevin Aubuchon检查了最初的一套高度集成的商务应用系统之后指出，虽然这样的IT结构只需很低的运营成本和管理费用，并且已经为Arch很好地服务了近10年，但是平台扩张所带来的开发与运营成本正变得越来越明显。 意识到这些，他和项目经理Claire Murphy一方面通过集成应用系统和数据存储降低运营成本，另一方面在另一主要分支机构建立数据复制设备以及热备份站点，有效地降低了总部和数据中心位于飓风带中心所带来的风险。 新的架构可以将内部应用系统有效地移植到标准平台上，从而减少技术风险，同时还能访问更大范围、更具成本效益的人才库。集中设计也减小了建立新设备所需的投资。最重要的是，它给了Arch更多的灵活性以迅速有效地提供解决方案，加速业务的有效发展。对于一个建立在灵活性基础上的公司来说，这是一个很大的优势。 今天，像Arch公司这样的企业正逐渐意识到业务时间段在不断缩小。先前需要几个月的策划时间和更长的执行时间，现在缩短到只要一个季度，这样公司才能够抓住稍纵即逝的市场机会。在这样的环境下要具竞争力并为股东创造价值，公司不能有任何松懈；他们必须积极响应外部压力，抓住市场机遇，通过快速反击来压制竞争对手。而这一切实现的关键在于灵活的IT机构。 不灵活IT部门存在两大风险 不灵活的IT部门存在两大风险，它们可能给企业价值或企业现金流的终值带来负面影响。第一个（也是较大的）风险是机遇的错失；第二个是IT作为逐渐增长的固定成本带来的影响。 错失机遇是很明显的：如果IT不能满足信息的需要，商业决策就会受到阻碍或缺少成效－－－这被称为"IT滞后"。没有必要的信息支持，公司只能坐失良机或无法有效地反击拥有足够信息的强大竞争对手。 当产品生命周期的缩短已成为规则而不再是偶然现象时，保持灵活对公司来说变得至关重要。在传统的产品生命周期里，公司能够相对较早地克服IT滞后并且有很多机会实现全面盈利。但随着这一周期的缩短，产品潜在的盈利会更加集中在前期，实现全面盈利的可能性越来越小：这便是减小IT滞后的紧迫性。 在不久以前，领先汽车制造商的主要产品线的产品周期可以保持10年甚至更长的时间。截止到1996年，福特的旗舰F系列货车已保持15年基本不变。今天，随着竞争对手，如丰田的全长货车对福特货车的冲击，以及在产品开发中对信息技术的更好应用，汽车制造商们已经将产品周期缩短到5年或更短的时间。 经济形势明显地造成了可支配资金的收紧，并促使我们关注另一个主要的IT风险，即IT作为逐渐增长的固定成本带来的影响。不够灵活的IT机构很可能效率低下，造成现金流的分散，迫使公司减小业务规模和数量，从而阻碍了业务发展。 然而，仅仅简单地在IT上投入更多的资金，并不能保证对价值产生正面影响。有趣的是，IT机构的价值在很大程度上与他们拥有的资源无关。事实上，拥有大量资源的IT部宣传画册设计门更可能会限制价值的创造，因为大多数情况下，这些装备精良的IT机构，一旦现金告罄，机动性就丧失贻尽。 灵活IT部门的三个步骤 IT的灵活性可以通过如下三步进行系统开发，（1）采用项目管理，（2）培育必需的自身能力，（3）有效管理IT人力资源。下面是关于如何实现每个步骤。 采用项目管理第一个步骤就是让IT部门成为一个项目驱动的机构，每一项活动、成本和资源都可以归到一个项目中。这就把IT活动和企业的商业活动结合起来，以便更好地管理、审查和利用IT资产和开销。此外，项目管理结构使IT成本更容易计算，也能更准确地列出计划的利润率和实际的利润率。很多时候，一个商业策划得以批准只是因为所需的IT成本没有被完全考虑进去。 没有采用项目管理的IT组织往往陷入困境，那是因为有很多资源都浪费在某些早已过时的目标上。一个实施项目管理的IT组织则更加有目的性，无论何时IT在很大程度上都是业务的延伸。例如在Quality Distribution，一个运输业的领先公司，IT的日程与业务是完全协调的。首席信息官Siamak Azmoudeh将IT方案与公司战略目标一一对应。 运行良好的IT系统为其他许多项目提供了可利用的基础结构，同时也为先前的项目运行和维护提供了支持。除了通常所看到的优点外，客户支持和数据中心运营对于IT服务质量也至关重要。一个"时间跟踪系统"对于建立和管理项目是必需的。 除了这些措施，采用战略成本管理（strategic cost management）对于实现IT灵活性是非常重要的。IT内部的固定成本和可变成本决定了总体灵活性的程度。随着一个企业越来越趋向于以信息为中心，与IT相关的成本将在整个成本结构中占越来越大的比重。通过有效地管理固定和可变成本，可以更好地控制商业运作，减少风险。运用这种方法，公司业绩将更容易预测，因为当收入减少时，可以迅速削减可变成本。对于收入受周期影响的公司来说尤其如此，比如在投资业务领域，大量的佣金收入随着金融市场的变化而起伏。 一个具有高固定成本和低可变成本的IT部门通常会受到劳动力和基础结构的左右，如为软件开发提供咨询服务的项目，在支持商业策划方面将会显得不够灵活。人力资源问题也会牵扯商业活动的注意力。 如果置之不理，IT组织的固定成本将更高。新加入成员通常会被IT部门吸纳，担当一些微不足道的角色。基础设施成本也是如此。新的应用平台和软件包被买来支持某个项目，但长时间之后折旧和运营成本依然存在。某重型制造商在一个大的业务部门中竟有多达11个独立的电子邮件系统，使用者和IT部门都无法解释这是为什么。 培育自身能力 IT部门必须擅长于一些技能。包括：战略匹配能力。任何商业战略的变化必须在技术战略中快速而准确地反应。经理们必须具备敏感的商业头脑，这样才能评估战略再造所需的步骤，他们还必须具备驱动IT和其他部门快速有效地应对变化的领导技巧。包括Deere and Co在内的许多公司，已经开始为此培养有商业头脑的IT领导了。 技术管理能力。这项关键能力要求管理者有扎实的基础，能迅速布置支持商业策划的各项工作。技术架构集应用、通信、数据存储、集成工具和平台于一身。为了满足对信息的需求，它要求平衡成本。 标准和产品监督。IT必须跟上不断出现的标准，并密切关注那些能增加灵活性和业绩以及充分降低运营成本的产品。例如Web服务，就保证了充分的效率和功能。IT必须不断地评估这些变化的价值，并在技术成熟后，及时获取它的好处。 外包管理。为了最大限度提高客户的响应，并维持目标成本，必须培养外包管理方面的能力，充分利用外部资源。IT部门必须列出详细的清单，清楚地定义功能、技术和操作规则。否则，外包将不会成功。 清楚而有效定义的服务范围、服务等级协定、供应商-客户关系、预期的交付、变化控制机制、报酬结构、付费计划以及其它一些条款都很重要。 有效管理IT人力资源为保持灵活，实现战略成本管理，一个灵活的IT部门永久编制的人员数量应少而精，他们应该更加富有经验、受过良好教育、有商业头脑。永久在编人员的技术背景不应过分强调，而应该更加关注于通过技术运用、执行和风险管理来推动业务，而不是技术和以任务为导向的方面。这样，IT部门需要一个人力资源管理的支持，以保证能吸引、留住和发展这样的员工。 这些人员的报酬应高于平均水平，奖金和参股计划将根据个人，IT和整个业务目标而定。除此之外，为了留住这些人员，还需要更加有效的职业发展计划，因为这些人兼具技术与商业意识，他们的追求经常使他们不仅仅局限于IT部门内－－－这是一件好事。公司应该意识到这些有技术背景的商业人才将会是下一代商业领袖，促进其发展势在必行。 具备所有这些要求和能力后，还需要一个有魄力的领导者来领导和推进这个过程－－－一个跨越公司所有业务部门的过程。新的机构将会由极具潜力的人员组成，IT部门的领导阶层必须有效地管理和指导这些能力很强的人员，以实现预期的结果。 通过采用项目管理的方法，培养必需的能力，并有效地管理人力资源，IT部门的灵活性将得以显著提高，面貌也将焕然一新。IT部门将会精简，反应更迅速，IT滞后也将得到改变，整个运营成本也会下降，公司就能够阻止强大竞争对手的进攻。 原文经许可摘自2002年9月的Optimize杂志。CMP Media LLC, Optimize杂志登记版权。于庆坤译。 John Damgaard是CGN & Associates咨询公司运营副总裁。