设想你正领导着一群忙碌的员工，他们有一些重要的报告必须在周末之前完成。大部分员工的工作都非常努力，工作进度也令人满意。但是，其中一位员工琼的进展好像不太顺利。每次你询问工作进度时，她总是支支吾吾，不肯爽快承认出现了问题。但你越来越肯定她已经落后了。你几次提醒她周五是最后期限，而现在已经是周四的下午了，你却发现由她负责的一份关键性报告居然还没有动笔！这时，你会对她说些什么？你打算怎样解决这个问题呢？ 当然，仅凭这些信息不足以设想出一个圆满的解决方法，但这却是个常见的管理问题：如何为员工提供具有挑战性的机遇。无数的研究结果表明，机遇产生动力。那些目标在胸并对成功满怀希望的人干劲高，工作业绩也更出色。他们善于解决问题，完成工作又快又好，他们学得很快，而且在需要时极富创造性。相比之下，沉闷乏味的工作即便再简单也让人疲惫。 所谓机遇，就是员工相信在这种情况下有可能通过卓有成效的努力工作获得一个圆满的结果。机遇与成就是密不可分的。给一个机会，实际上就是给予了一个能够激发工作热情的机遇。但是，如果员工得到的仅仅是一个工作、一个仅仅为了赚钱而勉为其难的工作，他们的责任感就无法充分调动起来。他或许具有很强的责任心，但这种动力通常不会很强烈。 人人都有某种程度的出人头地的欲望，这大概是人类一切活动的根本动力。在对员工进行"工作动力"的调查时，"提供取得成功的机会"一项往往名列榜首。 要想知道员工们希望得到什么样的机遇，最简单的办法就是直接询问他们。每个员工都清楚地知道自己的兴趣所在。比如说，如果让员工从两个任务中选择一个的话，他会根据自身的兴趣和事业目标辨别出哪一个机遇更加适合自己。而且，他还能为某个不成其为激励的机遇列出种种原因。因此，你的问题可以更加具体，例如，"这项工作难道不是一个很好的学习机会吗？"如果你能提出一些问题，深入了解员工的目标、兴趣以及个人能力，就可以提高自己对机遇的鉴别和驾驭能力。 重新定义工作 你经常会面对这样的情况：手头那些无聊的、日常性的工作总要有人去完成。这时，你就需要对这一工作任务和工作方法进行重新定义，使员工把这项工作看作是某种机遇，从而让他们在成就感的驱动下心甘情愿地完成。与员工一道逐一对主要工作进行分析，可以保证员工（还有你自己）了解工作、工作的重要性并掌握圆满完成这些工作的正确方法。这种分析可以使一项普通的工作变成一个激发员工内在动力的成功机遇。很多员工对工作不够关心，并不清楚自己应尽的职责，或者缺少完成工作所必需的条件。因此对于经理人来说，精心地管理工作是一项重要任务，它能够极大地提高员工对工作的关注程度。 要提升各种工作任务中的"机遇"特性，与员工一起商讨工作规划程序不失为一个好办法。工作是指一切定义清晰的任务或责任。要提高员工的积极性，就要把一个笼统的工作细化为具体的任务，使员工在工作时获得一种不断完成任务的体验。在对任务进行界定时，你应该对员工将采取的行动与可能产生的结果做详细规划，这有助于员工明确任务，同时也为将来核查工作效果提供了依据。 例如，对琼的那份报告，就可以进行如下界定： A．采取的行动：汇总合同中涉及到每周的信息、撰写报告、总结工作的进展及出现的问题与偏差。 B．产生的结果：用标准格式完成并打印清晰的报告，于每周五向我和总部提交复印件。 其中B项中列举的细节明确了她的工作质量的监督标准－－－报告必须整洁、准确、使用正确的格式，而且必须准时呈报给正确的人员。这五个标准囊括了这项任务中所有重要的因素，如果琼达到了这五个目标，她就圆满地完成了自己的任务。 在对具体工作进行分析时，你可能会发现有些工作根本算不上机遇。你全然无法找出这些工作的重要性。无论你和你的员工怎样努力发掘，这些工作仍然无足轻重。 这也正常。实际上，这正是一个绝妙的新发现！不管什么时候，只要发现某些工作并不重要，你就可以抽出本该花在这些工作上的时间与资源，把它们用到那些真正重要的事情上。如果这项工作是由你自己发起的，后来却发现它并无任何重要意义，你干脆放弃好了。如果这项工作你是从别人那里接手的，至少要注意不要为此浪费太多的人员与精力。 协调个人和整体目标 在工作中，把具体的任务以及结果与整体工作目标准确结合起来非常重要。一开始可能很难，因为对工作重要性的认识往往出于主观臆断，缺乏全局化的意识。但是，员工只有准确把握这一工作的意义与必要性，才能激发起个人强烈的工作动力。 另外一个方法是，探询员工的个人抱负与奋斗目标，并使之与工作联系起来。员工有时会觉得做好某项工作可以为自己积累宝贵的经验，这样既有助于他们重视工作，又有助于提高企业的业绩，从而使员工获得物质奖励或者有益的工作经验，为未来的晋升增加砝码。另外一些时候，员工积极工作，或许仅仅是为了锻炼某种工作技能。 对企业很重要的事情与对员工来说很重要的事情自然会形成一个交叉，大多数员工都希望参与对企业来说很重要的工作，他们非常珍视能够对企业有所贡献的感觉。 即使是最单调的工作，也可以与员工的长期奋斗目标结合起来。如果其他的方法都不奏效，你不妨向员工提出如下关键的问题："你想成为一个什么样的人？"或者,"你想在五年之内达到一个什么样的目标？"然后想办法使这项工作对实现他们的目标有所帮助。只要有助于实现他们的抱负，员工们通常是很乐于承担一些额外的工作责任的。 比如说，假设琼的志向是有朝一日离开现在的部门向市场营销方面发展，那么她就可能欣然在报告中增加一个客户服务活动或其他市场营销方面内容的简短报告，这样她能积累一些经验，对将来的转向做一个很好的铺垫。 但是，一个普遍的问题在于，工作中有时会出现一种普遍的目标缺失的情况。比如企业本身就缺乏详细的发展计划与明确的企业目标，你与你的员工得不到任何鼓励，在工作中很难保持强烈的目的性。你有时也会发现你所在的企业处于停滞不前的状态，缺乏发展的动力与远见。事实上，多数企业都会遇到这种情况。仅凭你个人的职务与权力，根本无法扭转整个企业的乾坤。这时候，你该怎么办？ 因此，最实际的办法就是为你的团队设计一个目标或计划。这个目标既让你精神振奋，又能对你属下的员工产生正面的影响，需要指出的是，这些目标或计划不能与整个企业的目标与规划相左。一般说来，为自己的团队设定激励性目标最简单的方法是，结合团队的工作方向以及你的影响范围，尽力为企业的成功添砖加瓦。 一位邮政系统的经理就做到了。他组织员工，花了几年时间研究如何能使顾客更加满意，吸引了大批新顾客，使所在邮局的整体经营状况焕然一新。而此时，全国的邮政服务系统的大气候却相当糟糕。 显然，这位偏居一隅的经理无法解决这样巨大的困难，但他却能够使自己管辖的系统蒸蒸日上：业务增加了，收支平衡了。后来，他到全国各地传授自己的成功经验。他的经历证明了，通过个人的不懈努力，一个部门经理照样可以为整个企业带来巨大的变化。 力所能及的任务 如果你找不到其他目标对员工进行激励，只要把提高工作质量作为目标就可以了。这样一来，无论你和你的员工承担何种工作，都会比别人做得好。如果你们承担的工作非常重要，会在某种程度上对企业的利润产生影响，或者能够影响客户的满意度，那么提高工作质量一定会对企业产生超过预期的积极影响。 在这个过程中，你一定要注意难度与动力之间的关系。过于困难的任务根本不会产生激励的作用。员工如果看不到任何完成任务的希望，就不会愿意去尝试了。如果他们在老板的迫使下勉强为之，就会产生极度紧张、压力与对失败的恐惧感。因此，难度过大的工作会挫伤员工的积极性，使他们无法享受到机遇带来的种种快乐。 那么反过来又会怎样呢？那些对员工来说毫无挑战的工作、易如反掌的工作、鸡毛蒜皮的工作又会产生什么效果呢？他们会不会为此而高兴呢？不，从事这样的工作没有丝毫荣誉感、没有成就感、没有成功的喜悦。人们对不费吹灰之力就能大获全胜的简单游戏是不会感兴趣的。 因此，一定要确保员工所承担的任务是他们力所能及的。员工通常对自己的恐惧、紧张或者承认自己对工作缺乏了解羞于启齿，所以你必须亲自询问他们的感受。开诚布公的态度才能最终了解员工的上海样本设计真实想法。即使有些工作对他们来说难度有些过大，但是这并不意味着他们力所不能及。你需要做的是，向他们保证，在完成任务的过程中，一定会得到你或其他有经验的同事的必要支持、指点，任务也可以通过分步骤解决得以简化。 作为一名经理人，你有责任保证员工在工作中接受最大限度的挑战，确保每位员工的工作都有明确的目标，激发他们的兴趣，而且，以他们的能力与能够获得的外部资源来说，这些目标是力所能及的。 原文经许可摘自 Motivational Management: Inspiring Your People for Maximum Performance一书，Alexander Hiam著,American Management Association, International协会的分支机构AMACOM出版。作者2003年登记版权。朱小凡译。 本书英文版由新加坡McGraw-Hill Education (亚洲)销售。 Alexander Hiam曾在福特汽车与AT&T等企业中实施"激励管理培训"，并著有十余部专著。