查看案例及讨论>>> ●案例分析 在那本广为传诵的《基业长青》里，吉姆·柯林斯指出-美国的立国先贤们思考的是："我们能够创造什么样的程序，使国家在我们身后仍然能够拥有很多优秀的总统？"管理企业里也是如此，程序和系统高于一切，而不是某些人，某些明星。 那么，一个运行良好的系统该由什么组成呢？由理念。理念不分对错，关键在于专注和长期恪守。正所谓，既要"择善"，也要"固执"。认同企业理念并具备这些理念所要求的能力的人，就是人才。 分析科龙的案例，我们不妨按照系统-理念-人才的思路。 对科龙来说，招进来的人是否同公司的文化相容，是放他们进来必须首先考虑的。如同输血之前，先检查血型是否吻合一样。我们并不担心其中有南郭先生，我们担心的是那些唱得虽好，但总同大家唱不到一块的人。 医治痼疾靠新方 某咨询公司的"老戴"不相信腐肉上会自己长出新肉，对造成科龙15亿巨亏的旧体系不屑一顾。"正是这种长期没有得到更新的体系，使科龙在坚持到2001年时，差点进入无底深渊。对这种顽疾，任何不伤其筋骨的手术，最终都会走向深渊。" "老戴"对MBA寄予了厚望："那些有着丰富基础理论、对管理思想和方法有着极强接受能力的、并且不带有阴影和历史包袱的MBA，能够解读科龙的企业文化。"他对科龙"黄埔军校"计划的步骤持赞许的态度，因为，"计划的三个阶段，本身就为MBA们尽快适应提供了缓冲期。"他点评科龙此举是一种"休克疗法"，"除此之外，还有其他选择吗？" 深圳某设计公司的"宝沃"的观点是："格林柯尔和顾雏军的抱负是做全球制冷业的龙头老大。这需要多少管理人才？顾雏军他能不急吗？因此，实施这个计划，一是未雨绸缪，二是科龙也需换血。" 俗话说："熟读唐诗三百首，不会做诗也会吟"。MBA学的其实是管理的方法、做人做事的方法，而这些方法是中国企业和企业家所缺乏的，或是没有充分提炼、整理出来的。在一个企业里，如果使用这些方法的人多起来了，就不会出现遇到管理难题时，没有解决方案或只有一种解决方案的情况。 目标手段要一致 当你要去打蚊子的时候，抬出高射炮肯定是错误的。从案例中看，科龙的目标之一是控制成本。不少网友对用MBA来控制成本本身就提出了质疑。某证券公司的"阎新生""保守估计"："仅此400个MBA的工资，一年的支出就是2,000多万元。"某物流公司的"宇"等人也指出，"这是个好想法，但实施的难度很高。" 如果仅从成本的角度出发，福建某集团的网友"林冬生"的方案也许更经济，"从现有的营销精英中挑选人员分批去进修MBA课程，这样能起到我们可以意料的结果，而且留住人才的概率是很高的。成本低，效果好。" 人才并非只出自MBA。据统计，从上世纪70年代到现在，美国股市投资回报最高的公司是西南航空公司。这家公司身处并不朝阳的行业，在过去的二十多年里，每年都能保持两位数的增长，而业内其他企业却备受经济不景气的摧残。该公司的成功法则里，低成本始终是最重要的指标，他们就从不雇用MBA。而相反，在投资银行、咨询公司里面，MBA一抓一大把，他们也为公司创造了相当可观的利润。所以，招谁并不重要，关键是公司的目标和手段要一致。 科龙的目标之二是加大市场渗透，因此，其"黄埔军校"计划主要是针对营销部门的，也就是说，科龙要补充的血液只向某一个部门倾斜。对此，厦门某高压开关公司的"zty"有不同的看法："任何企业都是由许多部门组成的。当营销部门人员素质发生巨大变化后，如何协调各部门员工之间甚至与企业老板之间由于思维方法的差异所引起的矛盾与冲突，是科龙集团高层必须考虑的问题。"企业是个整体，头痛不能只医头，畸形的巨人不能算巨人。 人才发展给空间 面对人们对MBA"缺乏实战经验"、"眼高手低"的指责，某快件武汉分公司的"mariahx"直言："我对MBA的实践能力是有信心的。国家教委规定了MBA必须要有一定的工作经验才能报考。"因此说他们没有实战经验是偏颇的，"任何一个进入新公司的人，都是新人，不可能一蹴而就，必有一段磨合期。公司方面，也存在用人及育人的问题。许多公司期望过高，却忽视了引导和培养工作。科龙的计划是个分阶段的计划，我有信心。" 前文中的"老戴"也持同样的看法，他认为，"中国MBA们经过几年的波折，对自身的期望值上海宣传册印刷进行了重新认识，开始走向理性。"山东某广告公司的"ltj"也说："科龙对300名MBA的培训是实践锻炼，如果有不合适的人可以换掉，不必对MBA的执行能力有过多的担心，人人开始都一样。" 为人作嫁也划算 部分网友担心，当这些招来的MBA发现公司的实际情况达不到他们的预期时会跳槽，而公司是"为竞争对手培养人才"。某软件苏州公司的"笪开源"就持这种看法："这批MBA将会成为其他企业以后挖角的目标，科龙就成了一个让MBA成长的学校。到时候人才的断层会给科龙以毁灭性的打击。" 这种担心不无道理，但要看科龙以什么眼光来对待。在韦尔奇为GE挑选接班人的时候，最终有三人入围。伊梅尔特最终胜出，失败者则投奔到另两家大公司担任首席执行官去了。要说为竞争对手培养人才，这就算个典型，但GE并没有受到打击。从"宝洁中国"出来的人也很多，"宝洁"也没有受到"毁灭性的打击"。 生物学家说，活得最好的生物是对周围环境最有利的生物，这话同样适用于企业。人才的流动是正常的，正如我们前文所说，人会消失，系统和理念不会。只要有良好的系统和理念，再多的人挥手，也带不走公司一丝云彩。 本文由Hercules Yang整理，更多案例分析和网上讨论请登陆世界经理人网站。