短短数年间，销售环境就已发生了翻天覆地的变化。新兴技术、严峻的经济挑战，还有买家所面临的空前的时间和成本压力，所有这些都意味着销售人员以往的制胜法宝如今已不再奏效。事实上，尚未大刀阔FU地变革业务模式的销售团队将会发现其客户群在萎缩，利润在下降，销售成本在增加，同时销售周期在拉长。 　　在买|卖环境已经发生巨变的情况下，仅仅凭借简单的销售培训，调整薪酬方案或者安装一套新的CRM 系统远不足以解决所有问题。为了适应新的环境，各公司应该做的是全面改革。但是不幸的是，许多销售总监对这样的变革所需投入的时间和资金感到畏惧。如果实施得好的话，这样的变革可能需要两到三年的时间才可完成。但是变革成功后，公司将拥有一个效率和士气更高的销售团队，销售成本更低，销售额更高。 　　企业如何才能知道自己更需要一次全面转型，而不是诸如销售培训这样的小规模解决方案？方法就是问问你自己，在组织的内部或者外部是否出现了什么重大变化，足以对你的销售内容及方式或者客户的购买方式造成影响？如果答案是肯定的，那么也许现在正是进行全面整改的时候了。 　　Alexander Group 是一家专门在销售战略及实施上提供服务的管理咨询公司，其副总裁维诺格拉多夫(Paul Vinogradov) 表示，有几种变化会使得改革计划成为必要。这些变动包括公司从销售产品转为销售解决方案，从销售单一产品转为销售多种产品，或从面向单一客户群进行销售转为面向多个客户细分市场进行销售。进行销售变革的外部诱因则包括核心产品的销售趋于饱和，核心产品的技术已被淘汰，或出现了重大经济形势变化。“在过去两三年间，我们所遭遇的经济形势变化可谓是史无前例的，”维诺格拉多夫说道，“其结果是各公司不得不为此进行大规模重整。” 　　从客户开始 　　如果你公司即将进行大规模重整，那么首先应当寻求对客户的更深入了解。销售转型和支持专家莱维特(Lee Levitt) 在其题为《关于销售的几点思考》(Thoughts on Selling) 的博文中称，销售转型计划应从评估最佳客户的需求开始。“如果你以改善客户关系为目的进行销售转型，并且切实完成了成功转型所需的转变，”他写道，“那么企业获得的将是更高的盈利额，更长久且获利更丰厚的客户关系，更高的营收和利润，以及更高的员工满意度。” 　　这都是常识。尚未完全了解销售对象之前就匆忙转变销售模式，就好比踏上旅程却茫然不知目的地何在。在耗费大量时间和金钱之后，你会发现事情没有任何进展。 　　销售业绩咨询公司Market-Partners 的CEO 刘易斯(Martyn Lewis) 表示，所有转型计划都包含八大要素( 参见附栏“成功转型的八个步骤”)，第一步要求公司了解购买过程，包括是什么促使顾客进行购买、涉及到哪些人、是什么流程、客户想要什么以及他们如何做决定。“要想设计理想的销售方式就不能不深入了解上述具体因素，”刘易斯说道，“和我打交道的客户常常说‘销售人员应该开展高层销售’，但这应视客户的购买方式而定。” 　　莱维特还表示，除了要了解客户的购买方式之外，以下问题也是企业在做客户评估时需要考虑的：我们为客户提供了哪些价值？还有哪些组织存在类似需求？我们应当如何转变与客户的互动方式以创造和传递更多价值？我们的组织内部还应进行哪些转变以确保一致性？ 　　一旦你对客户进行了透彻的研究，包括细分市场和定位分析，接下来就应认真考虑对这些客户进行有效销售需要什么样的技能。在转型计划的初期，组织“需要对转变销售方向所需的技能有充分的认识，”人力资源顾问公司Advantage Performance Group 销售转型实践部门的合伙人莫勒-埃里克森(Leisa Mohler-Erickson) 说道。该部门的主要业务是帮助各销售组织实施市场战略。 　　“你是否把正确的人安排到了正确的职位上？他们是否拥有与其角色和职责相衬的素质？你的销售经理是否拥有正确的技能，还是说他/ 她本质上还只是个销售员，不过是被冠以经理头衔而已？如果你不按正确的方式努力，就不会得到你想要的结果。” 　　莫勒-埃里克森表示，变革会让那些不称职的销售人员被暴露出来。有时，人们能够实现跨越使自己胜任新的角色；有时人们却因为不喜欢改变而选择离开。但其他时候，则需要由负责人将那些不称职的人调离。 　　在2010 年的一本名为《最笔记本印刷/b>佳销售—面对恒常变动的市场》(A-Game Selling—In a Forever Changed Market) 的白皮书中，莫勒-埃里克森提到，当她向经理人们问起他们的销售团队过去三年间是否有所改变时，她得到的答复一般都是“不”。“我们所听到的都是大多数销售团队的技能相对并没有什么改变，但同时市场和消费者却是不断地在改变，”她说。 　　这样做的结果就是企业必将面临灾难。“即使与三四年前相比，如今买方对卖方的要求也已大不相同，”她说，“‘问对问题’之类的建议现在已难以切中要害。客户要求销售人员对他们的业务和背景给予高度关注，所以你必须准确地知道销售人员需要具备什么样的技巧才可能满足此类客户需求。” 　　具备必需的领导胆识 　　Alexander Group 的维诺格拉多夫表示，在有意通过变革以提升业绩的组织中，现有团队常有三分之一的人完全具备能力实施新的流程，有三分之一的人经过培训之后便可以胜任，最后三分之一则无法获得所需的技能，他们需要被调离到其他的岗位上。“对于那些与团队成员关系很好的领导者来说，这是一个十分残酷、痛苦的过程，”他说道。 　　做出这种艰难的决定需要气魄、远见以及强大的领导力—若想力挽狂澜，这些都是必须具备的核心素质。事实上，转型计划停滞不前—甚至从未开始实施—的重要原因之一就是销售总监或者主管营销的副总裁根本就难以担此重任。 维诺格拉多夫表示，这类经理人往往在企业发展的第一阶段或第二阶段主持大局，但当企业发展到第三阶段，他们就不适合当领导者了。因为在这一阶段，企业需要的是能够带领组织实施当下所亟需的变革的人。“他们过去的许多的做法，正是当时为了帮助公司发展壮大所需要的，但放到现在的环境中反而会把企业搞垮，”维诺格拉多夫提醒说，“每个销售团队的领导人都应当反躬自问：我是否知道我们公司当前处于哪个发展阶段？我所采用的做法是否是当前阶段的最佳选择？” 　　销售和营销咨询公司J.R.Treace&Associates 的总裁特雷斯(John R. Treace) 也认为强大的领导力是转型期间不可或缺的，对士气的影响非常大。变革并不容易，它会带来许多不确定的因素。当大家都已熟悉的旧流程被新的工作方式取代时，当缺乏必需技能的销售人员被另行安置或者离职时，如果公司此时未能妥善加以应对，团队的士气就很容易低落。这会给变革制造极大的阻力。 　　 　　“低落的士气能够摧毁一个销售团队，”特雷斯在其名为《如何打造高速销售团队》（Nuts& Bolts of Sales Management: How to Build a High-Velocity Sales Organization）的书中警告说，“任何公司早晚都会遇到环境变得艰难的时候。在这时，团队的士气将决定你是摆脱困境还是一蹶不振。” 　　换句话说，企业不应被转型期间的技术层面所淹没，而忽略情绪和感觉方面。有的经理人可能不擅长处理有关士气的问题，因为它不容易被量化，但其实这里面还是有一些明显的迹象可寻。“士气高涨的销售团队会满怀激情地接受公司的方针、计划和政策，”特雷斯说，“团队成员会对任务做出快速反应，对团队的使命充满热情，并渴望获得新知识，”这些都是成功转型所必需的基本因素。士气高昂还表现在提前上班，在会议中精神集中，工作努力和延长工作时间等。 　　保持高昂的士气应从建立信任开始。需要让销售人员知道他们可以信任公司，他们也需要知道管理层关心他们，知道整个变革过程和他们切身相关，离不开他们的全心投入，他们也需要参与定期的沟通，以了解正在发生哪些变革以及这些变革会对他们产生的影响。当信任成为公司文化的一部分，销售代表会感觉自己是在与团队一起迈向成功—这一点能极大地提升团队的士气。 　　诚然，保持士气并带领团队完成转型所需的所有步骤看起来不是易事。“组织可能会回避这样的难题，仅仅为取得某一方面的明显收效而做出努力，”Market-Partners 的刘易斯总结说。这种注重短期收效的做法充其量只能带来失望，更为严重的后果则是浪费资源、打击士气以及在销售团队中引发“动荡”。只有企业品牌设计当公司把销售改革视为全面的变革计划，且由富有远见的出色领导者推行时，它才能最终为企业带来长远的增长和成功。 　　原文由Personal Selling Power Inc. 公司2012 年登记版权。秦岭译。 　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。